2012年，王刚第一次接下了互联网品牌“韩都衣舍”的小微订单。从最初“可有可无、干着玩”到“企业命脉、全依赖”，随着外贸订单和电商订单的此消彼长，王刚内心经历了从抵制到接受再到适应的痛苦过程。
“工厂的外单现在怎么样?”这两天，王刚开着车频繁穿梭于高密各大服装厂，当工厂老板犹豫是否承接电商订单时，他总要问上这么一句。
此时此刻，王刚从对方身上看到的是几年前的自己。原来，外贸订单和电商订单完全是两种不同的模式。前者批量大、交货期长、利润稳定;后者却呈现多批次少批量、快速返单、交货期短的特点。
2015年9月，韩都衣舍在全国筹建3个完全适应电商运营模式的生产基地，王刚成为了第一批试水者。他从一个普通供应商变为这家电商在这一地区的“生产总代理”——统一接单后按照生产流程切分为若干模块，调配给数十家工厂生产，每个工厂由原来生产成衣到只承担部分工序。在互联网浪潮的冲击下，传统服装工厂的生产模式从被点滴渗透到冲击调整，最终被完全颠覆。
眼下，王刚迫切需要找到足够多的、能满足电商生产需求的服装厂，劝说其共同完成一次颠覆性的变革。可找到这些工厂、搭建生产平台却并不是一件容易的事。
寻找共鸣
马役军早在1986年就从事服装加工，并于2004年6月创办了自己的高密同润祥服饰有限公司。整整三十年，马役军都在生产外贸订单，他见证了中国服装业的外单生产模式的兴衰。“一直以来，工厂承接日韩外贸订单，最大的一笔是40万件一个款，交货期长达近半年。”马役军创办“同润祥”时正值中国服装加工业最为鼎盛的时期，源源不断的外单让这家工厂产值最高时曾达到两千多万元，雇佣了120多个工人。
原来上世纪90以后，全球服装产业开始向中国转移。为了追求最低的采购成本，这些每款数万、甚至数十万件大额外贸订单有着极强的计划性——以最低价格团购物料，寻找最便宜的加工基地，通过海运货轮统一运送。
然而，2010年以后中国劳动力成本持续增长、原料价格不断飙升，大量外单被成本更低的东南亚抢夺。日韩客商报价一降再降，能接的订单就越来越少，开工率不足无法发挥规模优势、节减成本，这又导致能接的订单更加稀少，陷入恶性循环。马役军感叹道，工厂工人从120多人锐减至30多人，厂房也闲置了一大片。
自知生意难有起色，原本马役军已萌生了放弃三十年的老本行、停产关厂的念头，恰在此时王刚把韩都衣舍的电商订单送上了门。不过，马役军却对完全不同的电商模式犹豫不决。
作为全国最大的互联网女装品牌，韩都衣舍依托互联网打造的“多款少量、快速返单”的电商模式与中国服装业固有的大单生产基因格格不入。生产电商订单究竟能否盈利，成了马役军最大的顾虑。
事实上，王刚与马役军有着相似的遭遇，都经历了外单由盛而衰的痛苦，都曾想过关停转行。
2010年，王刚创办的大禹服装有限公司(以下简称“大禹服装”)曾是日本第四大服装企业岛村公司童装的主要供应商，最多时每年高达4000万元外单。可如今，他却再也没能接到一个外单，订单全部来自韩都衣舍。
王刚讲述道，2012年6月工厂里突然闯入了一位不速之客。经过介绍，他才知道这是一位来自“韩都衣舍”的业务经理来寻求合作、代为加工。当这位不速之客拿出订单后，王刚大吃一惊，对方只有三笔订单，每单只有300件，远远低于自己设定的最低开机量。不过，王刚并未一口回绝，而是抱着一股“干着玩”的心态，接下了有史以来的最小订单。
当王刚把订单送至工人手中时，却遭到了工人的抵制，有的工人甚至怀疑，“这300件是样品吧”。因为在印染流程中，光是校正颜色就要浪费近10米。一件衣服，用布料1.5米左右，外单一次就采购十几万米，调色浪费的布料可忽略不计。电商小单模式，一次只采购300米，可染色的长车转一圈就需要450米。
“尽管当时开出了比外单高出一倍利润的价格，但交货后一核算，还是赔了钱。”王刚坦言，电商订单虽多，但要挣到钱，却并非是一件容易的事。
顾虑重重
2013年大禹服装的外贸订单与电商订单此消彼长、各占一半时，王刚的忧虑与马役军今天的顾虑几乎如出一辙。
生产大小订单工序一样，可生产效率却大大降低。如，工人生产三五百件订单刚刚熟练就已结束，换款就要重新适应;外单几十万件一个款，制版、打样只要一次，可韩都衣舍有时一上十几个款，个别工序会因技工少而出现窝工。一般来说，生产两千件衣服需五天，可300件也要3天，每天效率却大大降低。在转速飞快的服装业，效率就是利润。
同时，电商订单对工人的要求也比外贸订单的高。外单完全来样加工，严格按其要求生产，“哪怕是三条腿的裤子”;韩都衣舍全球买版要根据中国人的身材改制，要求工厂符合整体风格并具有一定的设计能力。外单进入的是实体店，销售人员可对服装做最后的修整，可电商产品入库后直接销售给顾客，对最终产品有着更严的要求。由此，工厂就要为工人开出更高的薪水。
2013年，王刚原本打算以外贸订单的利润贴补电商订单，维系工厂运转，可到了年底外贸订单竟一个也没有接到。这时，他与妻子只能背水一战，对工艺流程进行彻底调整，硬着头皮承接电商订单。二人甚至曾有“2014年亏损，就关停工厂”的决断。
放弃了外单，王刚把20人组成的大流水线切分为两条小流水线，以适应互联网多批次小批量的节奏;培训员工快速反应能力，以应对韩都衣舍30天的首单交期;为缩短生产周期，工厂自行储备了棉纱，满足7至10天的快速返单需求……
“以前生产外单交货期长，与外商联系都是电邮往来，今天不看明后天再回也行;可自从承接了电商订单，也学会了微信、QQ，随时随地都要查看，一旦出现问题5分钟必须回复，半个小时就要解决。”电商高速运转，王刚整个人都像拧紧了的发条，随时处于待命状态。”
经过一系列调整，2014年大禹服装开始适应了电商多款少量、快速返单的生产模式，完成了韩都衣舍1200多单(外单通常一年只有100多单)，近四千万元的产值、几乎赶上外单最高峰值。
说起对电商生产模式的感受，王刚对马役军形容道，外单数量大，比拼的是规模，订单下来就能预见到利润。为了实现零库存，电商对一款服装首次下单通常只有三五百件用来试销，销售的好就会多次追加订单，追单数量往往多达数千。电商订单有着不确定因素，生产首单时就像在播种，只有追单才是收获，通常这一周期要三五个月才能见到收益。
最终王刚说服了马役军尝试转型，毕竟没有订单工厂就只能关停。
彻底颠覆
全球服装业的大转移对于传统工厂来说是利空，但对于互联网品牌来说却是利好。“未来服装产业是崇尚个性化、小而美的时代。”韩都衣舍董事长赵迎光如是说道，这决定了服装产业的订单需求必将呈现出小微化趋势。“2012年前，电商明显处于弱势地位，都是求着干、哄着干，还要打30%的预付款。”韩都衣舍生产企划部总监王广颂指出，随着电商崛起，越来越多规模企业开始转变观念，愿意承接电商订单，并按照电商模式进行调整、转型。
不过在王广颂看来，尽管传统工厂自我改造后暂时满足了电商的需求，但本质上仍是按照传统工业模式设立、运营的。2015年9月，韩都衣舍在山东高密、广东东莞和虎门三个纺织重镇尝试着完全按照电商的需求重新构建供应链。
此前，韩都衣舍在高密有近百个工厂直供成衣，管理使其高效运转须耗费大量人力财力;如今则指定1家作为“生产总代理”，承诺将足够多的订单交其调配。“生产总代理”将订单按照生产流程切分为若干模块，每个加盟工厂只承担部分工序，一件服装由N个工厂共同完成。
韩都衣舍只需在前期制定协作工厂的准入标准，中间给予承诺的订单，后期把控产品质量。作为“生产总代理”，王刚则负责订单切分调配和整个平台的建设、运营。目前，王刚已初步搭建起由2家纺纱厂、6家织布厂、4家染色厂、2家印花厂以及30多家服装工厂组成的供应链平台。
韩都衣舍生产企划部总监王广颂指出，一件服装加工包括打版、裁剪、缝制、后整等环节。以前一个供应商要兼顾所有工序，某个工序误工，整条生产线就会停滞，现在工厂只做一个或几个工序，效率更高、速度更快;工人专注于一个工序会更加熟练、品质更有保证。而有的只负责裁剪的工厂已经购买了价值不菲的自动裁床，提升自动化水平和生产效率。这些变革都契合了电商多款少量、快速返单的运营模式。
负责供应链的邓雯经理认为，电商订单数量普遍较小，切分工序后就可将面料、工艺、品类相同的订单进行归类合并，交由一家工厂完成，就可以获得规模效应。
高密众和印花是江北最大的印花工厂，总经理赵思久坦言，电商订单小微化使大型印花工厂损耗太大，无法直接对接。通过整合形成一个区域供应链，统一采购就能对接规模更大、品质更稳定的原料供应商。
在传统工业时代向互联网时代过度历史背景下，王刚与马役军也必须做出痛苦的转型。马役军面临的是放弃部分工序，放弃原有生产模式，承接电商订单;王刚则由管理上百工人变为管理数十个工厂、上千个工人。
2015年10月，王刚管理这一平台开始试运行，目前已承接韩都衣舍上千个订单。但王刚坦言，韩都衣舍如何在淡旺季波动下投放订单、“生产总代理”如何组织平台有机高效的运作，若干协作工厂如何按期按质完成生产，尚需半年的磨合期。其中，协作工厂也须根据订单数量不断增减、调换、淘汰，这也是王刚劝说马役军加盟的原因。
颠覆性的变革势必伴生着艰巨的考验。王刚感到，目前尚在试水的供应链平台最为急缺的是行业管理人员。庞大的平台、众多的订单、高速的运营，一旦管控出现漏洞，不仅会波及整个供应链体系，而且会对韩都衣舍的运营带来冲击。
