■本报记者 马琳 北京报道
完善长春新项目的招投标管理制度后，戴戈缨又匆匆赶往成都。整个9月，这位复地集团成本管理中心总监都忙于在集团内推行新的采购管理制度：从核算型成本管控模式转向以目标成本管控为主的前置式全成本管理模式。长春、成都两地的项目成为变革试点，“好处在于实现各部门统筹协调，成本控制点前移。”戴戈缨表示。
让预算管理与合约采购统一起来
出于风险控制等因素考虑，部分开发企业设立预算管理和合约采购两个相对独立的部门来进行运营。但在戴戈缨看来，受核算成本管理思路的影响，这种做法容易使两个部门无法形成有效联动，在统筹协调等方面问题频出。
“两个部门有效联动带来的应该是在目标成本的要求下成本的降低和管理的简便，但在实际过程中很难落地。”戴戈缨说，到了施工阶段，会发现所有事情变得更复杂，包括核价、索赔、变更蔓延、纠偏等全部集中在了施工阶段，没有充分实现目标成本分解和限额控制的目的，此外，由于事前缺少系统的合约规划，项目在工程采购计划方面存在不足，导致后期合同范围管理混乱，进而造成成本增加。
目标成本管理从制定、分解再到与施工阶段出现脱节的根本原因在于，全成本管理链条中的合约规划没有起到承上启下的作用，导致目标成本落实不到位。
戴戈缨用了一个形象的比喻：用5万元置办一套出席商务宴会的服装，首先应规划好上装、下装及首饰等部分的花费比例，根据要出席场合的特点明确哪些属于需要重点投入的展示亮点，而不太引人注目的非重点装饰则会相对少投入，规划好了再进行采买工作。如果事前没有规划清楚，等服装首饰采购回来后再进行调整，时间和成本管理都将失控。
以往的核算型管理属于造价控制型，更强调“算账”。这种管理方法对企业控制成本和确保收益有限。“因为一天不结算，谁也不知道到底花了多少钱。”最典型的表现就是签约价很低，结算价暴增。
“所以，复地集团决定全面推行全成本管控，以规避上述问题的发生。”戴戈缨说。全成本管控的主要模式归纳起来就是，前期的成本策划+中期的合约规划+施工阶段的动态成本管理+完善的结算后评估。他认为，全成本管控的管理模式也确实有诸多优势。全成本管控的管理模式不仅会完善项目的全成本管理体，降低成本，也使企业的管理主动性更强、更有效。
采购是花钱的艺术
“其实，房地产的成本管理不是研究如何控制成本，而是研究如何花钱。”戴戈缨提出了这样的观点，就是通过市场定位和产品匹配，将钱花在最有价值的地方，以此获得较高的回报率。
例如，深圳某一开发项目的外立面经过研究计算后，没有采用常规装饰材料墙砖，而是采用了色彩丰富的涂料和铝格栅的组合。这一材料组合不仅使该项目在深圳关外一炮打响，甚至很多企业将它作为一个样板来参观。通过分析，该开发商获益于成本的有效分配，即用相对价格低的涂料配上高档的铝格栅，成本与贴墙砖差距不大。在成本基本不变的情况下实现了产品的差异化。“这就是花钱的艺术，或者说是价值工程分析。”
戴戈缨指出，房地产开发项目前期资金投入很大，资金回收相对滞后，资金成本较高，且开发环节十分复杂，大型房地产集团的项目多数都在异地，使得总部对项目实施有效管控、尤其是对项目的成本的有效控制难度加大。他认为，通过在综合运营管理下的全成本的管控模式，会使管理变得相对清晰，“就是更会花钱”。
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