放眼全球，我们看到诸多跨国性的LED照明生产厂商，大都采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式。因为在长年的生产经营中，这些跨国照明厂商的管理者发现，与其在本国遭受排斥和挤压，还不如到海外去寻觅原材料供应商，算起来外面的采购成本也比本国要低上很多。
这就使得全球化采购成为这些跨国性LED照明厂商的首要战略。应该说，全球化采购使得照明厂商有能力开拓更广阔的全球化市场，然而随着全球化市场销售速度的逐渐加快，全球采购模式中的弊端也渐渐暴露出来。
R公司全球化采购遇到的窘境
本文以R公司为案例来谈谈LED照明厂商在全球化采购之路上所遭遇的窘境，并给出解决对策，希望能给业内带来启示。
备注：R公司是世界领先的LED照明生产厂商，在业界享有广泛的声誉。
大家先来看一下R照明公司全球采购的整体流程：资料的准备(5周)、从发出采购信息到做出决策(8周)、从做出决策到发出报价(2周)、从报价到筛选投标商(6周)、从筛选投标商到采购正式实施(14周)、采购正式实施(12周)，合计47周。我们可以看到，这是一个标准的集中招标采购流程，流程本身并没有什么问题，但是R公司的集中采购是全球性的集中采购，期间涉及的部门和组织非常多，流程很长，所以R公司的采购效率相对比较低。
在R公司，常会碰到这样的情形：开发一个新供应商所需的时间甚至超过了2~3年，倘若这个新供应商开发成功能够为R公司一年省下50万美元，晚开发两年，则公司就多付出了100万美元在采购上。这是一笔非常巨大的损失。2015年，R公司总部对铝基板原材料的采购进行了一次招标，这一项目涉及了在全球4个采购区域的20家供应商，所花费快一年的时间，涉及了各类职能人员大概共计50多人。在这一年中，原料的价格和汇率都有较大的波动，原料价格直接上涨了30%，所以采购周期过长，造成了不必要的损失。在其中，整个流程有两段时间是最长的，使R公司的全球化采购陷入窘境之中。
从发出采购信息到做出决策
这一步骤需要耗费近8周的时间，时间有点长，目的是让全球各区域的采购小组去寻觅适合的原料供应商。R公司并没有建立相关产品的供应商资料库，所以当发生采购需求时，采购小组要根据采购基本要求开始去寻找新的供应商，同时也要管理现有供应商，这就导致需要较长时间完成这个过程。
从筛选投标商到采购实施
在14周的时间里，R照明公司的总部会对全球每个区域供应商的供货总成本进行分析，然后分配由哪一家或几家以什么样的价格，多少数量，给哪个市场供货。当确定后，各区域的支持部门就会开始对供应商进行采购标准审核，质量体系和物流体系审核。然而，往往价格最低的供应商，特别是中国的供应商，在采购标准审核、质量体系和物流体系审核上都不是那么尽如人意，需要提高，因此当进行这部分审核的时候，往往花费了更多的时间、人力和物力。
曾经有一个内地的供应商做采购标准审核花费了一年半的时间才通过。而这一年半中，R公司是不可以对这个供应商进行采购的。该供应商的价格比现有供应商的价格低20%，一年半的采购金额如果是800万美金，则R公司损失了160万美金。
同时，供应商也很容易失去跟R公司合作的耐心。因为寻找新的供应商需要较长的时间，结果也并不一定理想，所以很多时候，区域采购小组就直接在现有的供应商内部进行竞争采购，丧失了外部有价值信息，长期以往便会形成内部死循环，老供应商也处于比较“安心”的状态。
走出窘境的对策——全球化采购的流程重构
过于复杂的采购流程降低了R照明公司的采购效率，丧失了采购机会。因此，R公司若要保持在采购方面的优势，就必须改善和简化采购流程，以提升采购效率。
确定需求
确定需求是开展采购的先决条件。对购买需求的详尽分析是推动采购战略实施的第步，也是最关键的一步。R照明公司在全球有上百家供应商，了解现有产品供应状况、市场状况和供应商状况才能有针对性的开展采购工作。R公司提出了新的基于供应链基础下的全球采购发展流程(purchase development process)。这种新的采购发展流程是基于产品种类来划分的，同种类产品有同样或类似的材料、生产技术和设备以及同样的供应商。每个种类的原料由不同的产品采购经理来负责采购发展策略。
R照明公司通过这个新的采购流程对现有的业务实行全面评估，确定了改进目标，然后设定每种原料产品的供应商需具备的供应条件，同时分析供应商的报价、质量、供货等态，最后得出对于该种产品应该在哪个区域采购，供应给哪个区域，由什么样的供应商来货，是应该采取竞争模式还是合作方式管理供应商的结论。这是基于事实上的全面分析，而并非像以前那样眉毛胡子一把抓，做到了有的放矢，弹无虚发，提升了采购效率。
譬如，R公司在分析驱动电源材料时，发现现有供应商的数量和产能远远不能满足公司的发展需要，因此需要寻找新的供应商。在分析PC罩材料时，则发现现有供应商的数量和产能是绝对足够公司的发展的，但是需要在质量和生产工艺上提高，以达到降低产品总成本，因此这个种类的产品发展重点就不在开发新供应商上面，而在现有供应商的能力提升上。
新流程的实行促使原料采购管理的方向更加明晰，而且使得各区域采购小组对原料供应有了整体清晰的认识，充分了解了采购什么，如何采购，在哪里采购，是否需要新的供应商，对现有供应商应该实施什么样的采购策略等等，从全局上有了方向和概念，提高了采购效率。
解决瓶颈的流程
通过上文的介绍，我们了解到R照明公司的全球化采购流程中有两个瓶颈问题，瓶颈流程是因为缺乏供应商资料库，并且审核流程过长。为此，R公司在2015年成立了一个新的供应商开发部门，专门负责针对各个业务组的需求来寻找和开发新供应商。目标是将新供应商开发的时间缩短为6个月。也就是将原本采购流程中的信息搜集和供应商搜寻的工作拉出来交给专职的小组人员去做。
这样一来，R照明公司便把采购流程切成了两段式，第一段是预备工作，由开发部门的人员来执行，采购小组配合，集中时间、集中人力物力进行有效率有效果地开发;第二段是采购实施，由采购小组实施采购合同、样品、订单等后续工作。改进后的流程极大的缩短了采购时间，从原本的47周减少到了24周，极大地提高了采购效率。同时这一流程要求原材料必须在新的采购发展评估有结果后再来确定是否需要的，做到了必要的原材料被有效采购，避免了资源浪费。
加强采购人员的培训
R照明公司亚太地区的总裁曾经说过：“我们这里是一个大学校，可以任你学习你想学习的东西。”可见R公司是非常重视培训的。各个职能员工都会受到相关的专业培训，如技术人员在照明领域的专业知识，采购人员的谈判技巧等，员工也可以根据自己的发展方向来选择相关的培训。除了专业技能的培训外，每一位员工都要参加公司的文化培训。“协作，诚信，团结，互相尊重，不断创新”这些都是植入R公司员工的文化精神。其公司文化培训会定期举行，让公司文化深入到每一位员工的头脑里。正如一个供应商说的：R公司的员工好像都是一个样子的。
随着全球化采购业务的拓展，R照明公司对专业人才的需求也愈来愈多，需要进一步定制培训计划，加快人才的后备培养。实行有效地培训才能保证公司文化的统一、对外形象的统一和采购的专业性，也才能保证R公司全球采购的优势。
大宗原材料的集中采购
供应商报价是按照R照明公司所提供的报价单来报价的，报价单中详细地列出了所有需要使用的原材料及其规格用量，是非常透明、清晰的，最后再加上生产成本、供应商的管理成本和所需要的利润。其中，采购的原材料基本占到了总成本的65%-75%。
采购小组会根据原料在市场上的价格来评估价格的合理性。同时，因为R公司会给到工厂一年的订单的预估量，这样工厂就可以根据这些数量提前预备原材料，也可以在原料采购中以量大拿到更好的价格。然而，目前国际物料价格大幅度增长，而且趋势很不乐观，供应商无法控制，财力上也无法储备大量的库存。因此，R公司的产品价格和供应受到了严重的威胁。R公司可以协助供应商对其下游供应商实行协同管理，并帮助供应商对大宗原材料实行集中采购，产生规模效应，以降低采购成本，保证原料的供足。
同时，R公司产品中大量用到的原材料应该尽量标准化，减少种类，就可以提高单品的采购数量，供应商在采购时候就有更多的谈判能力，并且也可以由公司总部帮助协同集中采购，从而降低采购价格。
日前，R公司已经着手对部分大宗原材料实施统一采购，然后供应给成品供应商。譬如，铝基板的主要原材料是铝板和铜箔，这些原料的质量，价格等由R公司采购小组来负责。然后统一供应给需要的铝基板供应商和其他需要的供应商。从价格上，R公司直接采购的价格要比供应商自行采购的价格要低10%。从供应上，因为是统一全球的数量，工厂在安排原料和生产的时候都能做到优化，就能够保证成品供应。同时，质量上也能够有效的控制。目前，越来越多的原料都会出现意想不到的市场价格问题。因此，加快和供应商协同管理下游供应商将会最大限度地降低成本，保障供应和采购优势。
战略采购
以前，R照明公司所有的原料产品不论采购金额的大小，都是采取同样的采购模式，对所有的供应商也是采取同样的要求和管理方式。但是随着产品系列的发展，供应商能力的提升和外部竞争环境的加剧，同等方式的采购管理大大浪费了采购组织资源，好的供应商失去了发展与合作的动力，一般的供应商“安心”地等待R公司的辅导和订单。因此，这种采购模式对R公司的发展显然是不利的。
战略采购认为，企业不应该使用相同的策略和方法来管理所有采购的产品，也不需要同所有的供应商都发展战略伙伴关系。战略采购主张用差异化的管理方法来确保产品的供应。这样可以通过优化管理资源的方式来管理采购品，以最低总成本为目标来建立采购和供应渠道，进而提升企业的竞争优势。
R照明公司需要对原料产品进行细致分类，并制定战略采购规划。以R公司中国地区的采购操作为例，中国区负责5种原材料的采购，每种原料的采购量和销售量都不一样。
以铝基板和绝缘套管原料产品为例进行分类，R公司中国区的这两类原料主要属于关键物资和一般物资类。针对这两类物资应采取不同的采购策略。对于关键物资的铝基板要降低采购风险，可以采取增加新的供应商，通过供应商之间的竞争策略来降低采购成本，对于供应商的管理以竞争为主。而作为一般物资的绝缘套管因为其数量少，金额小，对供应商的吸引力很小，因此最好的办法是增加采购数量，加大对供应商的吸引力。对于供应商的管理则以合作为主，只要是加大采购的数量，对于供应商来说还是非常愿意接受的“大饼”。
总的来说，R照明公司所需的绝大部分原材料都属于关键物资类别，采购数量大，在生产中占重要位置，然而却多为单一的供应源，甚至是区域性的单一供应源。因此，R公司以后应以降低供应风险为首要任务，继续寻找更多的供应商来确保采购优势。
