多年从事电镀废水处理运营的专家们都深知：原水监督的到位，是电镀废水处理达标的关键所在。以广东惠州某一电镀基地为例，多种现存问题使得该基地对原水监督的资源配置尚显欠缺。搁置争议、回避问题、另辟蹊径皆不是办法，那么有没有针对、直面多种现存问题，实现原水监督到位的解决之道呢?
电镀废水处理是一个环保大工程。电镀废水处理厂都以废水处理为核心，以达标排放为目标。以广东惠州某一电镀基地为例，为了确保电镀废水处理后达标排放，该基地对废水中的污染物主要有重金属(铜、镍、铬、锌、铅等)、氰化物、化学需氧量、氨氮、总氮、总磷、氟化物等，采用分质针对性处理;对电镀废水中的铜、镍等重金属进行资源化回收，并进行电镀废水处理厂项目的整体升级改造。
在废水处理中，原水监督是重中之重。换句话说，原水监督的到位，是电镀废水处理达标和成本控制的关键所在。顾名思义，原水监督主要是开展园区内电镀废水(分为一般废水和高浓废水)排放源头排查监管，对偷排、混排等废水排放异常情况进行督查、限期整改等。这一工作内容和性质对原水监督人员的综合素质提出较高要求，即他们既要全面了解废水处理的流程、工艺、设备和技术等，明确国家和地方对各类废水的排放限值的相关规定，又要懂得一些最常规、最基本的测试方法、数据统计、时间安排、检查要点和记录标准等，还要有与企业老板、生产现场各级负责人长期打交道的良好心理素质和技巧方法等。
只可惜，原水监督的重要作用未能彰显。以某一电镀基地为例，多种现存问题，使得该基地在原水监督的资源配置上尚显欠缺。
一是在工作岗位设置和权责归属上，因原水监督人员要长期与企业打交道，且原水监督与车间三废(废气、固废、噪声)管理关系紧密，故原水监督先划归综合管理部门，原水监督人员以综合管理员身份与企业打交道。2015年6月以来，因公司机构调整需要，原水监督划归废水处理厂。时至2017年1月，该基地所属废水处理厂率先实行绩效考核，在制定、调整绩效考核标准过程中，原水监督再次划归综合管理部门。原水监督的权责归属不清，对原水监督人员的工作积极性、归属感和责任感等都是不利的。
二是在人员配置上，原水监督人员多由新进员工补充。这些新进员工多是对废水处理经验不足，也没有接受废水处理专业人员的岗前培训，在原水监督岗位上多是熟悉环境、了解情况，待一段时间过后工作上手，再转调至其他岗位。这一情况，造成了原水监督的人手不足、人员流动性大、人员技能素质低，有经验的原水监督人员紧缺。
三是在薪酬待遇和工作环境方面，原水监督人员工作环境差，上班期间每天都要到少则5家、多则10家以上企业的生产车间去查废水源头排放情况。除了日常的检查外，每周、每月、每季度都要配合综合管理部门不定时地督查企业安全生产、清洁生产情况。这一工作任务决定了原水监督人员工作的辛苦和危害性。但是原水监督岗位的薪酬待遇，相较于综合管理部门、废水处理厂其他同级岗位，都是没有多大竞争优势和吸引力的。
四是在绩效激励上，原水监督再次划归综合管理部门后，它与分管园区废气、固体废物、剧毒化学品、车间安全和消防安全等的人员的绩效激励需平衡。
原水监督问题如此明显，该基地为实现原水监督到位，倾向于利用技术手段和调动非人力资源，为实现原水监督到位做补救性的努力。
一是在电镀废水排放源头放置在线监控装置。利用可视可控的中心控制管理系统，通过网络通讯，将原水水质监控系统、废水处理厂各处理工艺段控制系统、视频监控系统进行整合，查看各个工艺段的运行状况，如处理水量、工艺控制参数、设备运行状况等。
二是建立车间高浓废水中转预处理区，将车间高浓度废水进行收集、存放、输送至废水才处理厂进行处理，这解决了车间高浓度废水的存放问题，提高了废水桶转移速度，完成了高浓度废水的分类收集，提高了工作效率，改善了运营环境。
三是计划在未来三至五年内，完成电镀基地绿色园区智慧管理平台建设。该平台利用互联网技术、云计算技术、移动互联技术等各种新兴技术，将废水处理厂进行废水实时监控的中心控制室，与未来的远程监控、运营管理、数据分析、安保调度等方面集成化、智能化、智慧化，实现该基地的优化与升级。
以上手段、方法解决原水监督问题，短期内固然有效。但是多种现存问题归根究底是人的问题，被搁置或回避，也不是好的解决问题之道。
探索原水监督到位的解决方案，没有现成的模版或可直接套用的方法体系。笔者从策略和体系出发，给出以下建议：
一是体系和策略是大于手段的。若将废水处理喻为体系和策略，原水监督只是手段之一，这一手段必须与废水处理厂各处理工艺段控制系统相配合，才能发挥出最大价值，这正是策略的应有之意。所以，治标不如治本，原水监督的现存问题的排查、解决，要从废水处理的流程、工艺改进上下深功夫。
二是好的管理体系是企业的制胜法宝，好的评价体系是企业的管理王道。著名管理学家、《华为基本法》起草人之一吴春波在《华为是如何建立起世界级管理体系的?》中提到，“华为没有秘密，任正非没有密码”。华为的成功，可归结为华为在管理上有三点坚守，建立起了世界级管理体系，并由此促成了战略的落地。在体系建设的道路上，华为坚持的原则是任何人都不允许改造皮鞋，先僵化地学习，皮鞋不合脚，先砍脚趾头。说起华为管理体系，不得不说华为人力资源体系;而说起华为人力资源体系，最厉害的莫过于其评价体系，这是一套面向绩效、面向客户的绩效评价体系。一切的评估结果都和薪酬挂钩，其对应关系是职位价值和工资挂钩，任职资格和职位等级晋升挂钩，工作绩效和奖金挂钩。反观一些企业推行的管理体系，被因新皮鞋的不合脚、利益受损、效益下降等因素而招致的短视行为破坏得无疾而终的不在少数。还有一些企业实行的绩效考核，都是新瓶旧酒，考核指标也涵盖工龄、年龄、学历、职称等因素，这些因素都是惰性因素，不可激励。回到原水监督上，调动原水监督人员的工作积极性，势必得有一个依据任职资格、职位和绩效等进行评价、考核和激励的体系，这一体系的建立不仅有助于解决或遏制现存问题，而且更重要的是，做到了利益的均衡，也就是任正非说的，华为这帮人为什么这么玩命愿意干?是“分赃分得好”。
以上所有观点和建议，都是以广东惠州某一电镀基地为例进行的探讨和阐发，希望能助益于大家思考、解决问题，更希望能做他山之石。
