1 推进园区智慧能源项目落地存在的主要难点
目前，发电企业推动的园区智慧能源项目主要以天然气分布式多联供系统为核心，业务从多种能源供应切入，逐步向能源配送中间环节、用户侧服务环节扩展。但在项目实施过程依然面临许多困难：
园区规划落地周期长，园区企业数量和能源消费能力增长存在不确定性，能源设施的设计能效难达标，存在设备能力闲置风险;
企业用户对能源产品的价格敏感，对能源增值服务带来的价值认识不足，付费意愿较低;
由于分布式能源设施规模小，导致单位造价与运维成本偏高，另外，由于天然气价格高，天然气分布式系统生产的电、热等能源产品销售收入难以覆盖成本;
园区的热网、气网、配电网等中间输送环节利益相关方协调难度较大;
地方政府对园区智慧能源项目发展的公共政策支持有限。
另外，由于园区智慧能源项目可借鉴的成功案例少，开发者缺乏实践经验，项目推进缓慢。
2 推进园区智慧能源项目落地在认识上的思考
第一，要提升角色定位。园区智慧能源其实质是局部区域内多种能源互联+供需实时互动的生态系统。从生态系统中的角色定位看，主导者相对参与者具有天然优势，主导者通过对关键资源的掌控，为参与者提供价值创造平台、制定利益分享规则，其竞争力更独特、盈利能力更强。
因此，在推进园区智慧能源项目落地的过程中，企业应将角色由能源供应项目的所有者或经营者转变为能源供需资源的整合者，这是思考实际工作的基本出发点。
第二，要重新认识客户。发电企业向服务转型将扩大原有业务领域，客户范围也将进一步扩展。发电企业的客户已不再局限于电网公司、电力消费大用户，各类用能企业、设备厂家、各级政府、金融机构、咨询公司等都可能随市场发育，逐渐成为服务对象。
此外，市场发展的不同阶段，客户的认识水平和实际需求并不相同，企业需要主动利用专业能力教育和引导客户，以实现创新带动需求的增长。因此，企业应将客户服务对象从园区用能企业，扩展至输配环节企业、园区政府、甚至同行，洞察各方需求、分类施策。
第三，要追求合作共赢。面对更加复杂、多元的园区智慧能源生态系统，能源业务进一步细分，在多种技术和能力要求下，利益相关方的最优策略是将是合作。园区中，即使存在同行竞争者，彼此建立联盟，共同发展，也符合单个企业利益最大的原则。对于供需双方企业而言，建立良好合作关系，加强供需实时互动，是实现效率提升与成本下降的必由之路，更有利保障双方的共同利益。因此，企业应将“合作共赢、做大蛋糕”作为处理与园区其它相关方利益冲突的根本原则。
第四，要树立品牌思维。装机规模在相当长一个时期内是衡量发电企业增长的一个关键性指标。但当前的电力行业内外部形势已发生翻天覆地的变化，高价值正由生产端向用户端移动，综合能源服务转型成为发电企业当下的理性选择。
面对创造价值方式的转变，企业必须适应新规则。服务型企业致胜的关键在于：通过高品质服务，在客户中树立口碑，从而实现品牌价值提升和客户数量的爆发增长。因此，电力企业综合能源服务转型的近期目标应该是树立品牌，而非发展规模，重点是打造有口碑的标杆项目。
3 加速园区智慧项目落地在操作上的建议
第一，要将园区智慧能源项目设计方案前置。由于业务模式新、系统性强，决策者和参与者均缺乏对智慧能源的直观感受，强行推进项目可能适得其反。因此，在项目开发初期，应尽早选择设计理念先进的龙头设计公司或单位，提前介入规划，将智慧能源发展的理念、不同企业的价值主张、园区的个性特点等因素融入具体规划，通过可操作的前瞻性设计方案，充分展示企业的专业能力和实干作风，从而获得园区政府和用户的认可与支持。
第二，要将自身优势领域作为项目切入点。面对智慧园区的多种能源服务需求，企业应优先选择自己的传统优势业务切入园区项目，可采取轻、重资产结合的发展模式，全力打造智慧能源的基础设施，同时围绕用户的真实需求，及时推出个性化的综合服务，提高客户黏性。对于传统电力企业非擅长的业务领域，可通过利益分享机制的双赢设计，引入合作方，发挥其他企业的优势，进一步改善园区智慧能源服务体验。
第三，要加强能源服务业务的精细化管理。结合园区用户实际需求，将可能开展的能源服务业务分为三类：即功能类(电、气、热、压缩空气等能源产品的供应)、体验类(能效服务、电务维修等)、个性类(自有屋顶分布式光伏、供应链金融等)，对应从产品和服务价格、客户服务满意度、企业价值提升三个方面制定差异化的业务品质改善措施和市场推广策略。建议完善并推广菜单化的能源服务形式，加强能源产品和服务的成本收益核算，确保每个企业的能源服务组合方案均具有经济价值。
第四，要分批分步建设，确保项目投资效率。对于园区项目的建设规模，既要有超前谋划的眼光，又要对企业的兴衰更替规律保持警惕。建议从能源效率和设备利用率出发，适度从紧控制园区能源供应设施的近期建设规模，同时，要为园区的远期发展预留空间;对于小规模的增量需求，可引入融资租赁的金融手段，以最小的代价实现保供;在项目的推进节奏上，应协调好“供能设施、用能企业、管理平台”三个方面的同步性。
第五，要在组织能力建设上大胆创新。涉及企业转型的任何新业务都需要来自企业高层的强力推动，建议参与园区智慧能源项目的电力企业首先要在内部建立起高层领导协调机制，自上而下推动关键资源获取和特殊政策支持;在岗位设置上，应从业务实际需求和储备转型人才的高度出发，加强项目的人力资源配置;对于短期攻关工作，可结合实际需要，由项目公司决定在企业内、外部招募专家，组建目的性和灵活性更强的临时攻关小组，同时配套建立基于工作成效的激励措施。
