传道+融入
转变员工观念 谋划企业发展
记者：据说您一有时间就学习，哪些书籍对您帮助比较大？
方剑秋：供电企业是实务型企业，看一些管理类的书，可能帮助更大一点。比如，国内一位企业家把自己定位为“牧师”，我深有同感。管理者有时候确实要当“传道者”。
记者：能不能具体说一下传道的含义？
方剑秋：宏观上，我在太原供电分公司就做两件事：第一是对上负责，不折不扣地完成国家电网公司决策部署和省公司工作任务；第二是对员工负责，把企业发展好。所以，要按照国家电网公司2005年以来的要求，在发展的各个方面布局。在这个过程中首先需要加快转变观念，以适应国家电网公司的要求。这都需要“传道”——把国家电网公司的要求传达下去，让大家准确理解、严格执行。
记者：您到这里做的第一件事是什么？
方剑秋：认真研究国家电网公司这几年下发的文件，这个比调研更重要，调研可以慢慢来，但一到任就要处理工作，处理工作就要熟悉上面的各项重大决策、部署和要求。
记者：您以前一直在发达地区的供电企业、科研单位工作，来太原后和同事有没有思想观念上的差异？这时您是如何处理，和班子成员和衷共济的？
方剑秋：客观地说，碰撞很多，这也很正常。领导班子讨论、调研，你不能光听啊，也要谈自己的观点，但有时同事们一听很惊讶，觉得接受不了。所以，我感觉很多场合不能多说，只能多做。但在班子里面既要说又要做，而且还要说在做前。
沟通不能着急，今天不行，明天再来。这时就更要注重民主决策。从去年到现在，我们大概开了40次左右的党委会，最长一次会开了9个多小时。有两次讨论时意见比较激烈，我就不做决定，再讨论。这样大家心情都比较舒畅。班子成员的建议、意见对完善我的方案、想法有百利而无一害，在和他们交流的过程中，我也融入了我们的文化氛围。
记者：您当时是不是觉得有压力，如何才能改变现状?
方剑秋：我感觉这里的工作难度超过我所有工作过的单位，也超出了我原来“快速推进”的设想。只能根据太原的情况，审时度势推进。压力肯定有，不过我心理素质还好，也喜欢做挑战性的工作，这样的环境里反而能激发出我的干劲。
换个角度看，正因为我们相对落后一点，所以发展空间更大。要改变现状就要跳出山西观察我们、考虑发展，具体就两条：第一，坚决落实国家电网公司有关要求，第二，认真学习借鉴先进单位的发展经验。
记者：要转变员工的思想观念，可能更不容易，您去年积累了哪些经验？
方剑秋：非常不易。虽然我们和员工的利益、目标是一致的，但观念转变是根本转变，有个过程。去年我们班子成员分三次带队到基层，和负责人、中层干部、班组长、员工代表面对面沟通，把听到的问题、建议记下来。是问题的坚决解决，结果解决了上百个问题。
今年我们建立了常态机制，每季度和总经理联络员座谈一次，领导都有基层联系点，及时解决问题，让员工看到我们的作风、态度，觉得我们是在发自内心地尊重、信任他们。这样，观念也就慢慢转变了。目前，员工观念转变已初见成效。
记者：据说您在专题职代会上就人资集约化问题亲自回答员工的提问？
方剑秋：人资集约化是最重要、最难做，最受员工关注的。我过去干过人资工作，所以对国家电网公司的文件精神和决策、部署，对专业更了解一点，所以我回答好一点。
我们员工有一个优点就是敢提问。很多问题直截了当，比如为什么要这样做，过去我们一直那样做，难道错了吗等等。我说过去没错。事物发展在每个阶段的要求不同，现在必须实行集约化管理。假如你是企业的当家人，你应该怎么管理？要想把企业办好，你也会这么做！大家都要把企业当做自己的企业。当然，我们要相信、尊重、依靠、善待员工，努力让他们把自己当成企业的主人。
这样和职工沟通解释以后，效果很好。
改革+创新
力推人资贯标 破解发展难题
记者：2009年您觉得最迫切要做的一件事是什么？
方剑秋：贯彻人力资源定员标准，实现人资集约化管理。我们作为一个执行单元，要把国家电网公司各项决策部署、省公司各项要求落实好，关键在人。人的素质提升了，执行能力才会提升，才能快速发展。在深入学习实践科学发展观时，我们排查出700多个问题，所有问题都集中到人资管理上。我领了人资调研这个课题，成立一个团队研究如何优化人资管理，向党委中心组报告。
记者：当时是如何调研的？
方剑秋：发调查表、座谈是一个方面，深度访谈是一个方面，既访谈单位领导，也访谈班组员工。
记者：班组怎么看人资管理？
方剑秋：班组也希望改变人资管理现状，人资市场化配置，员工百分之百赞同。人心思变，为推进人资管理奠定了很好的基础。
记者：能不能举一个例子？
方剑秋：我来的时候，太原城、郊各有三个支公司，每个100～200人！这肯定不符合集约化要求。再如营销口，有电费中心、计量中心、客服中心、营销部、稽查中心、大户所等6个机构，超员70%。最奇怪的是，它们是平级的，其他5个机构营销部都管不了。还有，变电所具备无人值班的也没有实行无人值班，采用的是操作队+监控中心模式，共有2个监控中心、9个操作队，和先进单位差距太大。
记者：本部“四定”要大规模压缩管理人员，如何统一思想？
方剑秋：难度很大。统一思想时就把国家电网公司有关规定、决策部署拿出来好好学习。很多人一看就说这个怎么做啊，难度太大了！
我们是省公司的试点，员工难免会想：是不是这里来了新领导，就折腾我们？这些意见在党委会上都提出来了。大家分析省会公司跟其他单位有什么不同，承担什么不一样的责任，主动早走和被动晚走有什么不同。通过分析，大家觉得“四定”是必由之路，这一关必须过。领导班子意见一致后，我决心更大了。
记者：您是如何稳步推进人资改革的？
方剑秋：改革很艰难、很痛苦，但我们去年迈出了关键的一步：减少职能机构4个、直属单位5个、基层单位3个，完成配网调控中心生产技能岗位“公开招聘、双向选择”工作。管理人员减少60%，中层干部减少41%。营销口建立了“一部三中心”，原来500多人，整合后只有300多人。今年还要继续改革，但任务轻一点了，年底达到人资集约化贯标要求，应该没有问题。
在操作上，我们实行无情机制、有情操作。分流之前，所在单位、部门领导要和分流人员谈一次话，听取意见，党委和工会在这方面作出了大量的工作。
记者：去年，突破的另一个难关是电网建设。这个难题是如何形成的？
方剑秋：当时的电网建设问题严重到什么程度？20.98亿元应该投产的项目投产不了，所以省公司决定停止对太原投资。我通过调查发现，问题主要发生在规划前期和施工前期上，原因在于建设环境较差。我们从内部环境营造上入手、着力，因为内因是事物发展的根本原因。
记者：那么您采取了哪些措施？
方剑秋：我们采取了几条措施：成立了临时机构——前期办，加大前期工作；在人员上，对前期管理上的分工作了调整，保证了前期工作的精力；加强与政府沟通，着力优化电网建设环境。
通过努力，太原市召开市长办公会专题研究电网建设问题，随后下发关于电网建设用地补偿和加快电网建设的两个文件，作用很大。到现在，20多亿元投资欠账已全部补上，电网建设难题得到根本缓解。
记者：您怎么概括去年一年的工作？
方剑秋：主要是在各个方面布局，今年成效就显现出来了。
深化+推进
瞄准第一方阵 启动绩效考核
记者：您常用夙兴夜寐来形容整个班子的状态，这种状态您以前经历过没有？
方剑秋：没有。我以前自己是这么做的，但没有对同事这么要求过。2009年4月，国家电网公司发布26个大型供电企业同业对标结果，我们很多指标排在后面。要进入同级单位第一方阵，必须要有夙兴夜寐的精神。
记者：进入第一方阵，这里有哪些优势？
方剑秋：第一，我们有内部独特的一种文化，就是善于思考、敢于表达，这是对事业负责的精神。第二，我们在电网建设上打好了基础。第三，在发展中积累了宝贵的精神财富，比如供电抢修“共产党员号”在全国有影响。
值得一提的是，正因为落后，所以有后发优势，可以在提升中跨越式发展。比如，过去没有实现无人值班，我们可以跨越这个阶段，直接实现调控一体化。
记者：您在同业对标上的具体计划是什么？
方剑秋：我们制定了三年提升计划，争取进入第一方阵，原则是瞄准先进，脚踏实地。这三年中，先进的单位也会进步，我们的提升幅度就要稍大一点，但又要脚踏实地，跳一跳能够到的指标就提，够不到的就不提。我们不会在售电量跟人比，但要在管理上比。
记者：有管理上超越同级单位的案例吗？
方剑秋：比如，营销服务这一块本来不先进，但我们建立了一口对外的优质服务新体系和流程管控系统，还让客户代表监督、考核内部流程、工作标准。在去年国家电网公司发布的三季度同业对标报告中，我们的业扩报装接电天数名列前茅。
记者：前不久，太原供电分公司职代会以无记名投票方式高票通过了绩效管理方案，这意味着什么？
方剑秋：这意味着人心思变，意味着我们今年将实质性地推进绩效管理。过去的绩效考核都是减分、扣钱，而新绩效考核的原则是加分、挣钱，让干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。绩效考核会促进“四定”。对缺员单位的绩效奖基数，按照定员核定发放；对超员单位第一年按照标准的90%核定发放，第二年按70%给，第三年按50%给，从而引导超员单位员工向缺员单位流动。
记者：实行无记名投票，您有没有担心通不过？
方剑秋：没有，方案去年就出来了，已在中层中广泛征求过意见，今年又反复征求员工意见，修改了70多处，通过没有悬念。
记者：您将去年的工作定义为布局，今年定为落实、收效，既然是落实，就涉及到执行的问题，您觉得如何加强执行力建设？
方剑秋：执行是一种能力。员工对问题有思考，但执行能力还有待增强。我反复强调，要进入第一方阵，就必须克服“自转”倾向，全力围绕国家电网公司“公转”。
我经常跟大家说：自转和公转谁更有利？自转好像不错，但离国家电网公司的要求、离先进单位的差距越来越大，最终不利于企业，不利于个人。而全力公转，离国家电网公司的要求、离先进单位的差距就会越来越小，企业发展就上去了，最终对个人是有好处的。这样讲给员工听，他们会思考。然后，我们再组织他们去先进地区学习、交流，让他们带着课题去调研，这样，员工的执行力就能逐步提高。
记者：您到太原供电分公司工作一年多，最大的感触是什么？
方剑秋：非常艰难，信心更足。作为交流干部，气候、文化上的差异本来就是考验，何况还要创新工作？我虽然有时觉得身心疲惫，但总的来说信心更足，原因有三：一是国家电网公司发展思路完全正确，二是省公司全力支持，三是班子成员团结实干和员工理解支持。
