在中国，可变成本占总成本的比例最高。而在发达国家，固定劳动力支出占总成本的比例最高。因此大宗商品价格波动对中国核心产业的影响更为巨大，所以确保能效提升至关重要。
然而，取得显著的能效提升是相当艰巨的任务。对于大多数工业企业来说(不仅是中国企业)，未来趋势是将能源节约与资本支出、设备改进和其他技术解决方案相挂钩。当然，通常最难改变还是合作不畅，以及一线人员的被动心态。中国企业普遍缺乏能效管理的全局观念，很多看上去表现不错的企业，也仅仅是些表面考量。
即便如此，中国一些领先企业已经取得了不小的进步。我们将以一家能源和排放密集型国有企业于金融危机之后着手在其所有工厂推广节能举措为例，来展现节能所带来的巨大经济效益，这些眼皮下的效益通常都被企业高管们所忽略而白白流失。
“能源是免费的”!!!
消费者需求在全球经济下行期间迅速下滑，企业领导层眼睁睁看着大宗商品价格在几周内就下滑超过50%。四个月以后，集团一贯的盈利记录被打破，出现了较为严重的亏损。
为了抑制亏损，公司领导层推行了大幅度的运营改善举措。显而易见，能效成为改革的第一步——因为能源是最大的成本项目，占工厂可变成本的一半，以及总成本的40%。相比之下，人力成本不到总成本的8%。领导层相信只有通过改善能效，公司才有可能再获利润，运营基础才能更加牢靠。
公司高管召集专家团队在对现状进行评估，然而，他们一开始就遇到了难题：在工厂层面没有员工负责记录能源使用的详细情况。即使在集团层面，公司也不清楚能源消耗、产量和产出总体对工厂经济效益和运营的影响。在旗舰工厂，仅有一名员工处理能源相关的问题，而且还是兼职，但他只负责基本监控和出于政府汇报目的的数据收集，而非为了提升能效。
这种忽视能效的现象在中国并非罕见。更令人吃惊的是，在其他国家的工业企业中也是屡见不鲜的。这时因为和能源相关的成本都是在各使用部门按照一定比例分摊的，而非按照工厂的实际消耗来计算。如果提到能源相关话题，大多数中国企业的一线员工会认为能源是“免费”的——这也是我们在全球大多数工厂所听到。这种心态导致了很多善意但却短视的行为。例如在一线，工人用压缩空气冷却马达，以延长它们的使用寿命。但如果以年化成本来计算，压缩空气的成本是购买新马达费用的几倍。
公司专家开始与旗舰工厂的负责人一起收集数据，寻找能效提升的机会，但是很快他们又遇到了一个理念挑战，这也是在运营改善项目中常见的：自我满足。工厂负责人认为这是他们员工的自豪感，多数员工都认为能效在一定程度上已经接近甚至达到国际标准。他们还认为改善空间最多只有几个百分点，而且只能通过增加新设备才能实现能效收益。这种态度在工厂是普遍存在的。“我们已经是国内最好的”，一个工人说。“我们的技术已经是最领先的”，另一个工人说。
CEO痛下决心
公司从两个举措着手扭转局势。首先，经过和行业标杆企业的对比后发现，和全球竞争者相比，旗舰工厂表现中规中矩，公司的最优表现显然还不够好。
其次，公司CEO决定突访工厂。他意识到想要抓住节能机会就必须痛下决心，以崭新的思维看待运营，并找到变革的起始点。此外，他也希望向工厂领导和工人传达一个明确的信号——推动变革势在必行。
为了避免走漏风声，在一个傍晚，CEO将公司用车和司机留在酒店，与两名员工乘坐私家车前往工厂，察看夜班情况。CEO花了近20分钟才在偌大工厂的狭道里找到了当班班长。他吃惊地发现煤气发生炉区域空无一人，按理说应该有员工在此调整炉况，降低能耗。结果这些工人全在控制室里闲聊。一个细节说明了部分工人在面对能源挑战时态度不够认真严谨：维护清单显示检查完成时间是隔天早上5点，还带有负责人签名，但CEO看到这份检查单时还不到午夜十二点。
那周晚些时候，CEO又去考察了附近的煤场和附属设施，尽管情况不像上次那样无序，但也让他意识到推动变革的急迫性。一周后，CEO宣布大量撤换工厂领导，试图加强管理纪律，提高能效。
警钟敲响之后，经理和工人全力以赴。以厂里的煤气发生车间为例，公司针对煤的运输和储存进行了合理化改革。煤被开采之后，会迅速氧化降解，但透过更妥善的处理和明确“先进先出”的系统，公司大大地提高了煤气发生炉的能效。
同时，采用更好的筛选系统，确保无烟煤的颗粒大小一致，提高气化效率。最终，通过更好地管理和追踪煤场情况，公司将库存量从20天减至10天。这些变革——连同提升锅炉、涡轮和其他相关设备效率的类似举措，在煤气和蒸汽上减少13%的成本(仅第一个月成本就下降了7%)。
公司在提高电机、泵和其他对工厂运营至关重要的设备都采取了类似举措。以蒸汽相关流程变革为例，大部分的改善举措需要的资本投资并不多。迄今为止，公司的高管已确认在该领域至少能提升15%的能效，预计在12个月之内能完全达到(或超越)能效目标。
居然节出来20亿
为了确保变革能持续，公司在推进运营变革的同时，还严格执行数据采集和绩效管理系统。过去，公司从未严格衡量工厂中大型运作流程的实际能源使用情况。而现在，公司会确实衡量每个流程。改善后的追踪系统和明确的车间看板(看板能帮助工人更清楚工作流程，能更快地针对后续引发的事件做出反应)有助于工人监控温度、流程和误差，实现节能最大化。该工厂也进行了“理论极限”分析，帮助技术人员决定改善方向和举措，并量化所需的投入，了解工厂达到最佳绩效后的情景。
当前，节能目标和工厂经理的绩效考核挂钩。同样地，对促进节能的潜在因素(例如：某个工艺流程的操作温度)拥有直接控制权的经理和工人都被指派为“负责人”，身负达成目标的重任。而日常绩效对话在让工人顺利工作的同时也为他们提供一个讨论平台，能即时发现问题，进一步探讨从而解决问题。此外，透过仔细明确排序和衡量工厂与个人车间层面的目标，一线工人能专注于手头上会影响流程或活动节能的潜在因素。这个方法也确保了这些工人负责的特定领域都能为工厂的节能目标大局做出贡献。
与此同时，在企业层面，公司设立了一个由副总裁所领导的新团队，负责推动节能事务。公司下属每个工厂的副厂长都和专家在高耗能车间进行密切合作，监控进展、提出改善建议。其中有些改善建议是由车间工人所提出的，因为他们现在清楚地意识到自己的行动会影响能源使用情况。部门之间的合作也大有改观。如同一位车间副主任所说：“我们已经和能源价值链上的各个车间和分厂之间建立了紧密联系和合作。”
第一波改革的结果相当令人振奋，变革持续在旗舰工厂和其他工厂推广。一年之后，旗舰工厂取得的结果已经超过预定整体目标，降低了12%的能源消耗，节约了2亿人民币。现正进行中的第二波节能工作，预计还能带来可观的成本节约。在之后与行业标杆企业的对比中发现，旗舰工厂已具备跻身同类企业中全球十大节能工厂的潜质——该公司的领导期望在不远的将来能达到这个目标。现在该公司将节能视为提高利润的最大杠杆。事实上，公司已经宣布，今年会在整个工厂体系中推广节能举措，由此取得的收益预计将超过20亿元。
作者王平为麦肯锡香港分公司全球董事，陈晨和傅源为麦肯锡上海分公司咨询顾问
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