谈企业管理的成效，再华美的文字也比不上平实的数字。
“三集五大”变革前后，公司营业收入提升66.3%;利润总额增长16倍以上，实现利润年均新上百亿元台阶;所有者权益总额增长97.5%。
“三集五大”体系建设给公司的体制机制和核心能力带来的巨大变革和提升显而易见。公司顾问贾福清在谈及参与“三集五大”体系建设的感受时说，“三集五大”使公司核心资源集约化管理水平显著提高，核心业务管控能力显著增强，整体经营业绩大幅提升，安全稳定和优质服务持续提升。
这场电网管理升级工程的成果在企业经营绩效进步上有着淋漓尽致的体现。
为效率而优化
管理学大师德鲁克说，资源本身所能达成的是有限的，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
通过“三集五大”体系建设，公司在人财物等核心资源投入产出有效性方面有了明显提高，人财物集约管控水平大幅提升。根据测算，变革前后，公司资源投入产出整体效率增幅达到1.58 倍。其中，通过人员精简与人才当量密度提升带来人力资源投入变动13.5%， 产出效率提升53.4%; 财力资源投入增长12.4%，产出效率提升50.5%;物力资源投入增长14.5%，产出效率提升49.3%。
看似简单的数字变换, 其中所蕴含的意义却非比寻常。这意味着公司彻底扫除了传统国企人浮于事、效率低下的问题;意味着公司净资产收益率、流动资产周转率的提升和资产负债率的下降;意味着物资集中管控和调配的能力明显增强。
人力资源集约化管理是管理变革的重要一环，也注定是“三集五大”体系建设过程中的敏感话题。既要实现人员精简和人才当量密度提升，又要做到公开、公平与公正，这不得不说是对企业管理者智慧与魄力的考验。其中，哈尔滨“两局合并重组”的故事在“三集五大”体系建设过程中常为大家津津乐道。
时间追溯到2011 年10 月12 日。这一天哈尔滨地区结束了两家供电企业并存的历史。经国家电网公司批准，国网黑龙江省电力有限公司将原哈尔滨电业局和原哈尔滨第二电业局合并重组，彻底解决了管理模式不同、营业区划交叉、服务界面不清、薪酬待遇不一等错综复杂的问题。
然而，“二合一”意味着原有机构、干部、管理和技能人员要大范围优化调整。按照两局合并重组方案，
国网哈尔滨供电公司二级机构由118个减少为56 个;2012 年“三集五大”新模式导入后，二级机构又由56 个减少到18 个。几千电网员工的命运和这场改革联系在一起。如何既做到刚性落实“三集五大”方案，实现劳动定员达标不打折扣，又保证生产经营运转顺畅，干部员工队伍稳定，硬约束下实现“软着陆”?
国网哈尔滨供电公司一方面以“三定”“三考”工作为抓手，组织全体干部员工双向选择、竞聘上岗;
另一方面，开展细致入微的人文关怀，提高员工的心理承载力。在7 个月内，连续完成二级机构的两次大幅度精简，两次精简率分别为52.55%、67.86%。“三集五大”前主营业务用工总量为3899 人;“三集五大”后主营业务用工总量为3026 人，用工效率提高22%。2013 年按照批复方案要求，12 个职能部门、8 个业务机构和人员调整到位，与2011 年比，累计精简各类用工1442 人，用工效率提高46.08%。
“三集五大”体系建设有效促进了国网哈尔滨供电公司各项生产经营工作。2013 年，其综合业绩考核黑龙江省第一，同业对标成绩第一，荣获综合标杆单位，实现了“三连冠”。
召开几十次党政联席会，研究解决上百项重大问题，组织几百场笔试面试……国网哈尔滨供电公司人力资源优化配置的背后彰显公司决策部署的高瞻远瞩。
如果说人力资源优化配置激活了企业机体的每个细胞，那财力、物力资源的集约优化则有效保证了企业实现价值最大化。
近年来，面对地震、泥石流、强台风、强降雨和冰冻等自然灾害的侵袭，公司的财力、物力资源配置能力经受了严峻考验，高效的财力、物资配置提升了公司的应急响应能力，使得应急救援、应急抢修等工作更加规范和有序。
2013 年4 月20 日， 四川省雅安市芦山县发生7.0 级地震，造成了人员伤亡、房屋倒塌、道路损毁、水电中断。地震发生后，公司第一时间启动了24 小时应急值班，公司应急库和相关省公司同时做好了盘查物资、随时运送的准备。在收到国网四川省电力公司的物资运送请求后，公司物资部统筹指挥，国网物资调配中心迅速响应，相关省公司密切配合，组织实施物资的跨省调拨，为灾区恢复正常用电、群众恢复生产生活提供了有力保障。
“三集五大”的效用也充分地表现在常有强台风肆虐的东部沿海省份。集约化体系在故障抢修、应急保电等方面显示了明显的优势，充分体现出新体系集约化、扁平化、专业化及业务单元协同高效、运转流畅、衔接有序的特点。
在一年一度的迎峰度夏和迎峰度冬中，财物资源的高效配置为确保负荷高峰期间的电力供应和保障电网安全稳定运行，打下了稳固的基础。
国网天津电力城南供电分公司物资公司计划部的房师傅从事物资采购工作近30 年，物资采购工作的变化他如数家珍。2013 年6 月17 日， 他接到电话，天津苗庄变电站改造工程当月底就要完工，而开关柜中的CT 和避雷器却还没着落，这是迎峰度夏项目，工程项目经理希望房师傅能给想想办法。房师傅让项目经理不要着急，因为他心里清楚，现在可以采用同配同价的方式采购物资，时间很快，耽误不了工程完工。
很快，通过查询国家电网公司电子商务系统近期的中标结果并与厂家进行了确认，工程所需的CT 和避雷器在短短3 天内送到了现场。项目经理惊讶地感叹：“以前这种零星采购是最麻烦的，没想到现在这么快!”
公司大力建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网, 每年投资超过3000 亿元。繁重的电网建设任务，对建设资金使用和物资供应管理的效率效益也提出了更高要求。全面加强和规范采购管理, 建立物资集约化管理体系是必然举措。几年看来，公司人财物的集约化已成为电网建设与生产运维的有力支撑，为更好满足生产一线的需求提供了保障。
五大专业的兵团效应
规划、建设、运行、检修、营销是公司价值链中的最重要也是最基本的五项核心业务。其中，规划是龙头、建设是基础、运行是中枢、检修是保障、营销是窗口。公司核心业务专业化管理模式设计，就是通过统筹专业资源，优化业务流程，强化专业化管理，建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务体系，提高公司管理水平和运营效率，以高效优质的企业产出满足电力客户日益增长的电力需求服务。
作为“五大”体系最上游的环节，大规划对于推进“五大”体系建设具有方向性的引导作用。2011 年11 月22 日，国网发展部在对国网江苏省电力公司大规划体系建设工作进行评估验收时指出：“大规划后带来的巨大直接和间接效益，将在今后江苏电网的规划、建设和运营中更好地显现出来。”
“大规划是把国网江苏电力以前适应经济快速发展需要而做的规划工作进行了一次规范化、流程化的再造。”时任国网江苏电力发展策划部主任的王之伟说。
这种“再造”，王之伟用“三个衔接”进行概括：对上衔接，即为特高压电网发展提供坚实的需求基础，使特高压电网的规划和项目开发能够更好地满足500 千伏及以下电网的发展需求;对下衔接，即省公司直抓直管的500千伏和220千伏电网规划和项目开发，能够和以地市公司为主导的110 千伏及以下项目和规划更好衔接;横向衔接，即加强工作力量，细化工作流程，强化滚动调整，为电网规划与地方经济社会发展规划的衔接创造更有利的条件。
通过“大规划”，以国网江苏电力为代表的27 家省公司形成了统一的规划管理体系，实现了全部电压等级、全部专项规划的统筹集中管理。
“五大”体系的建成，如同一个“大基地、大兵团”，可以集中兵力打歼灭战。一位来自基层的员工向记者讲述了对“五大”体系的感受：“以前，各专业分公司，按片区和固定分工各自为政，现在全部整合在一起，管理层直接对接班组操作层，少了中间冗余环节，改变了员工的‘那不是我的工作范围’的想法，整体的工作效率自然有所提升。”
随着“五大”体系的逐步建设，公司核心业务运营效率提升的案例不胜枚举。根据电网核心业务效率分析模型估算，规划总体效率平均提供22.5%， 电网建设总体效率平均提高8.5%， 运行总体效率平均提高18.8%， 运检总体效率平均提高21.5%， 营销总体效率平均提高12.4%。综合来看，公司核心业务整体效率提升约60% 左右。
借助“ 五大” 体系建设， 公司在2010 ～ 2014 年先后完成电网投资2643、3019、3054、3379、3855 亿元，年均投资超过3000 亿元，投资规模前所未有;特高压工程输电距离由1900公里提高至2200 公里，额定输送容量由640 万千瓦提高至800 万千瓦，不断刷新电网建设和运营的纪录;实现了在大投资、大建设背景下的均衡投产和按期完工，220 千伏以上优质工程率达到100%，“十一五”以来共有94 项工程获得中国建设工程鲁班奖或国家优质工程奖，电网建设发展实现效率和质量的双达标。
向管理要效益要发展
2008 年金融危机以来，全球经济逐步触底，由艰难复苏向缓慢复苏转变。世界经济增长动力不足，低速增长成为新常态。美欧日等国家、地区向经济体注入大规模流动性，世界经济的不确定性、不稳定性大幅上升。
党的十八大确定了2020 年全面建成小康社会的宏伟目标，为国有企业的改革发展指明了方向。一流强国需要世界一流企业作支撑，国有企业特别是大型中央企业，是中国经济版图的重要组成部分。公司作为央企排头兵，既担负着改革创新的光荣使命，又承担着让国有资产保值增值的重大责任。经过10 多年的发展，公司已经站在了新的历史起点上，而从现在起到2020 年，电网的投资力度之大、建设任务之重、运行难度之高也是前所未有的。
公司党组高瞻远瞩，要深化“两个转变”、实现“两个一流”，必须进行内生性管理改革，否则体制机制矛盾将不断积累，经营管理风险将不断增大，发展成本会越来越高。完成“三集五大”体系建设就是要实现向管理要效益、要发展。
实践充分表明，“三集五大”体系建设是提高公司效益和效率的根本途径。2009 年， 公司净资产收益率为-0.27%，“三集五大”体系建设后实现由负转正，2014 年达到4.85%;流动资产周转率从4.81 次上升到7.07次;资产负债率从2009 年的65.07%，下降至2014 年的56.2%，年均下降近2 个百分点，资产负债指标处于全球同业较低水平;EVA(经济增加值)从2010 年的59 亿元上升到2014 年的180 亿元，4 年间增长2.05 倍，价值创造能力步入中央企业前列。公司资产盈利水平的不断提升，有效地保障了国有资产的保值增值。
2013 年，标普、穆迪、惠誉三大国际评级机构均授予公司国家主权信用评级，这是全球电力行业的最优等级。
2014 年，公司通过国际融资平台，有效利用资本杠杆，顺利收购意大利国家电网公司35% 股权。目前，公司已成功收购新加坡能源国际澳洲资产公司60% 股权和新加坡能源澳网公司19.9% 股权。加上此前收购的菲律宾国家电网40% 股权、巴西12 个输电特许权公司100% 股权、葡萄牙国家能源网公司25% 股权、澳大利亚南澳输电网公司46.56% 股权，公司境外资产总额已突破1000 亿元人民币。
奋斗之路没有尽头。经过“三集五大”的洗礼，公司距离世界一流电网、国际一流企业的目标更近了。
