从2010 年年初到2014 年年底，五年时间，公司进行了一场规模巨大、前所未有的管理变革。这场变革给公司带来了巨大的影响，同时也为正处于转型中的其他国有企业提供了实践经验。世界著名管理大师彼得 德鲁克提出，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。当我国的用电增速从两位数降至一位数，经济常态不再以高速增长的姿态出现在人们面前时，“三集五大”体系建设这样的变革就显得非常富有先见之明。在面临多变的内部外部环境时，唯有不断变革管理才能保证企业生存和发展。而那些变革过程中的阵痛也必将成为企业未来高速发展最好的历史记录。
抉择
2002 年“厂网分开”和国有电力资产重组，给了公司一个以资本为纽带的母子公司体制，同时也将44 家区域电网公司、省级电力公司和其他单位，724 家区域电网公司和省级电力公司所属的供电企业、保留电厂和其他企业，以及供电企业、保留电厂所属的“三产”和多种经营企业划归旗下。
这是公司管理改革的家底，也是企业发展的起点。新成立的公司业务范围包括电网规划、投资、建设、测试、调度、运维、电能营销，以及可再生能源开发、电力研究开发和电力设备制造等，这也为后来的业务梳理奠定了基础。
2002 年公司挂牌成立后，首当其冲就是要确定“建设一个什么样的公司”和“怎样建设公司”。面对繁重的变革发展任务和薄弱的经营管理基础，公司在不懈探索中确定了“两个一流”公司愿景、“一强三优”现代公司发展目标、“四个服务”宗旨和“两个转变”发展思路，并逐步找到了转变电网发展方式和转变公司发展方式这一战略实施途径。
2004 年的强化总部专业职能建设，2005 年对集约化精细化管理的探索，2006 年的集团化运作实施，2007年的全面推进“四化”建设，到2008年的深化总部建设、试点省公司劳动组织方式改革和全面推进全寿命周期管理，一系列重大管理变革与创新，在推动公司从传统企业向现代企业转型道路上不断前行的同时，也使得公司的管理变革逐渐临近“深水区”。
2009 年，“三集五大”体系建设前战打响。公司开始了一场着眼于提高管理效率和经济效益，以加强人财物资源整合和优化配置为重点，着力构建集约高效管理体系的变革。通过变革，公司基本形成总部、省公司两级人财物管理体系和工作机制，初步实现了人财物管理由粗放到集约的转变，管理的集中度和调控力有了明显提升，有效减少了经营风险。
与此同时，随着管理变革的深入，传统的管理体制机制束缚不断显现。分散的电网管理体制严重制约了坚强智能电网发展建设，分散的经营管理体制难以适应企业可持续发展要求，以生产为重心的经营管理体制难以适应日益提高的服务需求，权责不清、管而不控的经营管理体制则难以适应日趋严格的监管要求，这些问题带来了对传统经营理念、管控模式、组织架构、业务流程的挑战。局部的小修小补改良方式已难以为继。
于是，在2009 年12 月31 日，伴随着“五大”体系建设研究，一场破除传统管理模式和框架束缚，打造现代企业管理体制机制的全方位设计与变革拉开序幕。
设计
公司是全球最大的公用事业企业。这个一直顶在企业头上的光环如今却成为管理变革中最大的制肘。企业的管理模式、资源配置、业务管理等方面的变革都会因为这个“最大”光环而变得格外艰难。
尽管参考全球多数大型企业管理的趋势，可以总结出集团趋向战略管控，总部职能全面强化;统筹使用核心资源，提供共享业务服务;专业化组织开展业务，大幅压缩企业层级结构;实行业务流程管理，突出市场服务导向等经验，但是我国央企独有的计划经济体制背景，又经历改革开放初期阶段高速粗放式增长的洗礼，想要脱胎换骨转型为现代企业，仍然是一项繁杂且充满挑战的任务。
公司具有电网企业和中央企业的双重属性。作为电网建设运营企业，其管理模式需要遵循电网生产运营规律，适应电网经济技术特性;作为中央企业，则需要遵循国有企业的发展目标和经营规律，遵守国家对中央企业管理的目标和要求，尊重社会公众对企业的期待和希望。如何在国有企业改革、现代企业制度建设、特大型集团管理一系列固有难题下，走出一条符合国情的现代化企业之路，是公司面临的重要理论与实践课题。
电网具有鲜明的网络型产业特征，需要“铁的协同纪律”，对统一管理、协调运作的要求十分严苛，而电网业务又具有高度同质性，显著的规模经济性特征，典型的技术密集型特征，这些特征使得集约、统一管理成为电网发展的客观趋势。
但传统央企的“集而不团”、发展不均衡、二元结构等管理体制机制弊端，严重影响了发展质量和效益，导致大而不强，管而不控，不利于实现“一强三优”现代公司建设目标。如何进一步提高集团管控能力，充分发挥集团化运作优势，解决业已存在的各种问题，实现集团化运作，成为公司推进管理变革的重要目标。
结合公司目前实际，管理变革方向基本可以归拢在三个方面：一是将分散在各成员企业的各类生产要素进行集中，在集团内部进行统一配置、整合和优化，实现规模效益，提升管控力度与各项业务之间的协同;二是减少法人层级、压缩管理层次、缩短管理链条，科学确定各管理层级的定位，强化总部(母公司)管控力度，减少集团化运作下的组织成本;三是聚焦各项经营活动、厘清职责界面，发挥模块化的自律性优势，建立纵向到底的业务末端管控能力，有效降低业务各环节之间的协调成本。简而言之就是将集约化、扁平化、专业化作为变革创新的方向。
然而，对于公司这艘航空母舰来说，如何将“三化”与自身“人财物”三种核心资源匹配起来，与日常的“规划、建设、运行、检修、营销”五种业务结合起来，才是能否将管理变革推进落地的关键。
凭借着几十年丰富的电网运行管理经验和历史积淀，借鉴了国内外先进能源电力企业的典型做法，经过广泛调研和反复深入论证，公司决定从优化核心业务和核心资源管理入手，本着以业务定模式、以模式推架构、先体制后机制的脉络，提出创新管理模式，变革组织架构，构建运营机制的“三集五大”体系建设总体思路，以此对核心资源和核心业务的管理进行系统变革调整。
国家电网核心业务和核心资源的归口管理，是在构建人资、财务、物资、发展、基建、调度、运检、营销等部门对专业业务进行归口职能管理格局基础上，将人力、财力、物力等核心资源，规划至营销的全业务关键环节，按照业务流程和协同关系，整合纳入“三集五大”体系，推动业务和资源管理逐步由“分散型”向“集约型”“专业型”转变。“三集五大”体系建设管理变革设计，具体包括了“三集”管理、“五大”建设、“两级法人、三/ 四级管理”组织构架，以“五位一体”协同机制、全业务链管控平台、制度标准“一体化”建设、统一的信息通信平台建设等为核心内容的运营管理机制, 以及系列支撑保障体系等的总体设计。
探索
有了好的构想和顶层设计，如何扎扎实实地实践落地成了这场管理变革中的关键一环。而“三集五大”体系建设是贯穿公司未来发展的系统性、持续性工程，既有组织架构、管理模式、业务流程的全方位改造，又涉及企业愿景、战略、规模以及文化等诸多方面;既有因企业属性、电力产品特征和经济技术特性必须连续安全稳定生产与经营的内在诉求，又有受社会普遍关注与广泛监督的外在要求。同时，“三集五大”体系建设涉及的是全局性、根本性的企业核心资源、核心业务价值链、劳动关系及利益格局等全方位调整，变革既包括了人财物等关键资源的整体集约化管控，又包括了规划、建设、运行、检修和营销五大业务整体的根本性组织变革，还涉及组织架构的优化调整，以及信息化、制度、标准、文化等配置支持体系建设，规模之大、范围之广、深度之深，且无现成经验可供借鉴参考，实施难度可想而知。
除了规模大、复杂程度高带来的变革困难之外，组织惯性和个人惯性也是实施变革的阻力之一。
“惯性”常常被理解为“抵制改变的一种趋势”。每个组织的运转和发展，都受到惯性力量的巨大影响，且随着企业的成长和公司规模的增大而不断增强。公司2002 年12 月正式挂牌成立，既继承了原国家电力公司的相关电网资产和业务，同时也继承了延续多年的管理体制、管理理念和行为习惯，虽然是新成立的公司，但旧有管理惯性还在广泛地发生着影响。因此，“三集五大”体系建设这种不论是在管理模式、业务内容还是工作流程、岗位设置上都做了较大调整的管理变革，势必直接或间接关联到各级组织和每位员工的利益调整和权责变化。如何正确引导、有效控制涉及近200 万电网员工的变革，克服惯性、弃旧图新，对公司意志和执行能力是个严峻考验。
如此规模的复杂管理变革却无任何前例可供参考，也无现成经验可供借鉴，加之“三集五大”体系建设后续保持变革持久动力难、连续性安全生产要求高、受社会普遍关注等方面的困难，决定了事先不可能对变革实施过程中的所有情况和阻力都能作出正确的预估和应对。为保证体系建设能够顺利、平稳、有序推进，公司确立了试点建设、体系构建、全面建设三个阶段渐进式变革的实施路径。其中，试点建设阶段(2010 年1 月～ 2011年年底)，主要任务是设计变革方案，开展试点工作，验证方案科学性、可行性并积累实践经验;体系构建阶段(2012 年年初～ 2013 年6 月)，主要任务是分批分步在公司内完成方案建设，初步构建新型管理架构和运转模式;全面建设阶段(2013 年7 月～ 2014年年底)，主要任务是整体优化、全面提升，建成职责明晰、流程顺畅、科学高效的现代企业管理体系，为公司持续健康发展奠定体制机制基础。
在试点建设阶段，为了在实践中检验方案的可行性、有效性和科学性，通过试点及时查找现实问题、发现前期盲点，避免盲目推进，在实践中摸索规律，指导完善方案，将改革的风险和“试错成本”尽可能控制，为体系建设推广提供有益经验，公司总部各专业部门多次深入省公司进行多方考察，在同类、同区域公司中选取具有典型性和代表性的备选单位，在综合电网规模、电压等级、经营效益、管理水平、区域经济发展水平等多种因素的基础上，经过调研分析、谨慎思考和严密论证，公司党组决定选择国网江苏电力、国网重庆电力作为试点单位。
在公司隶属的27 个省级电力公司中，国网江苏电力、国网重庆电力在人员构成、业务模式、市场环境等方面，极具有代表性。其中，国网江苏电力作为23 家省公司的典型代表，地处东部经济发展较快省份，资产总量大、经济效益好，电压等级、人员类别齐全，“三集五大”体系建设操作复杂，难度大。国网重庆电力作为4 个直辖市公司的典型代表，相对京、津、沪电力公司规模相对较大，变革涉及总量相对较大;同时，国网重庆电力地处西部，与西部其他省份一样，弯道超车、提速发展的需求较大。
近一年的试点建设，两家试点单位变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，各项业务运营规范高效，工作流程清晰顺畅，企业发展能力、管控能力和服务水平得到有效提升，二级机构分别减少38% 和46%，“五大”业务用工总数分别减少10.1%、16.2%，企业定员都减少了20% 以上，较好地解决了长期存在的机构设置小而全、用工总量偏大与结构性缺员并存等突出问题，促进了核心资源的集中配置，统筹应用，企业规模效益、协同效益大幅提升。同时，试点建设的经验也使公司更深刻地认识到，“三集五大”体系的整体运营，不仅要关注核心业务的流转和核心资源的配置，还必须高度重视与相关各项业务和职能管理间的有序衔接，也需要行之有效的制度标准体系作为约束与规范，信息化建设作为支撑，安全稳定作为保障，这样才能确保体系顺畅运转。试点的成功建设进一步丰富和拓展了“三集五大”体系建设内涵与内容，初步形成了包括总方案、“五大”专业建设方案、人财物集约化方案，以及信息化建设方案、配套保障体系建设方案等相互协调、体系完整的管理变革框架，为公司将“三集五大”体系建设方案丰富为“1+14”奠定了坚实基础。
国网江苏电力、国网重庆电力试点的成功，充分证明了“三集五大”体系建设的战略决策、总体思路和基本原则是科学正确的，且具有很强的操作性，为解决“三集五大”体系建设的重点难点问题积累了经验。在试点建设过程中，国网江苏电力、国网重庆电力针对安全管控、人力资源优化、队伍稳定、资产移交、优质服务、房屋配置等重点难点问题进行了深入研究并制定具体应对与解决措施，其不回避不逃避、“一事一议”逐个面对挑战解决问题的务实工作作风和实事求是富有创造性的工作方法，为“三集五大”体系建设系统全面推广提供了可借鉴可复制的宝贵经验。
推进
试点建设取得成功后，2012 年年初，“三集五大”体系建设进入了体系构建阶段，公司内全面铺开体系建设工作。
在总结试点单位经验的基础上，结合各省公司的差异情况，公司按照“分批分步”的推进路线，在公司内组织开展“三集五大”体系建设。公司根据各单位申请以及地理地域、经济发展水平、管理基础、创新能力等不同情况，将所属27 个省公司分为三批，每个批次依照不同的工作进度和时限要求完成“三集五大”体系建设工作。天津、山东、福建等9 个省公司，计划用1 年时间完成“三集五大”体系建设任务;北京、山西、浙江等14个省公司，计划用2 年时间完成建设任务;新疆和西藏公司，计划用3 年时间完成建设任务。
在分步推进方面，公司根据不同时期的工作重点，按照方案制定、动员准备、新模式导入、磨合改进、总结验收等五个步骤统筹实施，推动各项建设任务有序开展。
2012 年，公司在天津适时召开了工作现场会，以加强各省公司的相互学习交流，推广先进工作方式方法，发挥典型引导作用，高质量推进“三集五大”体系建设工作。现场会后，国网天津电力按照总部的决策部署，快速平稳推进各项工作，用半年时间完成“三集五大”体系建设的各项任务。公司党组因势利导，决定对国网天津电力进行预验收，整体加快“三集五大”体系建设。国网天津公司的建设经验，特别是建设速度和工作作风，在公司内产生了积极的带动作用，各单位纷纷向总部提出主动加快“三集五大”体系建设的申请。北京、冀北、浙江、黑龙江、安徽、甘肃等公司从2 年建成单位提前到1 年建成，第一批建成单位由年初计划的9 家增加到了15 家;计划2 年、3 年建成的单位，也不甘落后，奋起直追，缩短“三集五大”体系建设周期;原计3 年建成的国网新疆电力、国网西藏电力，也将建设时间缩短为一年半。
在体系构建阶段，公司深入推进总部、分部一体化建设，进一步增强总部“四个中心”功能。通过做实省公司、做优地(市)公司，强化了对人财物核心资源的集中管控和核心业务的运营管理，管理层级明显压缩，管理链条明显缩短，专业化管理能力明显加强，总部管控的穿透力和各单位的执行力显著增强，公司集团化运作水平实现了质的飞跃。
通过体系构建，总部、省、地(市)各层面的支撑保障机构不断完善，支撑服务能力持续提升。总部、省两级运营监测(控)中心投入运行，国网客户服务中心信息系统顺利上线，成功实现95598“南北两中心”的“2+4”业务集中运营。同时，制度标准、信息系统、企业文化、安全稳定等配套机制建设得到全面加强，为新体系的高效运转提供了有力保障。
按照单位自验收、总部专业评估和总部综合验收三个步骤，2013 年5月，27 家省公司的“三集五大”体系建设全部通过总部验收，标志着公司体系构建任务全面完成，初步形成新型企业管理架构。公司的组织结构、业务模式、工作流程规范统一，公司的管理效率、运营效益、服务水平显著提升。
提升
在巩固体系构建阶段成果的基础上，根据内外部环境变化最新趋势和管理最新要求，公司“三集五大”体系建设转入全面建设阶段。按照更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层的要求，系统设计、整体优化、全面提升，将“三集五大”体系全覆盖，将公司各层级的功能定位再优化，将体制机制建设纵向、横向再拓展，促进集团整体最优、业务全程最优，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。
全面建设阶段的重点工作之一，就是巩固和扩大“三集五大”体系建设成果，丰富“三集五大”体系建设的内涵，拓展“三集五大”体系建设的深度和广度，使得“三集五大”体系建设在企业的各个领域、各个层面和各项业务上得到全面推进并充分发挥作用，达到整体优化提升的效果。
新型管理架构和运转模式通过一年半的运行，体系中的一些不适应、不协调、不全面的问题与不足逐步显现和暴露。2013 年上半年，公司集中组织开展了深层次、全方位的调研活动，系统化全面了解和掌握体系构建以来新的管理模式、新的组织架构、新的业务流程、新的运营机制等运转情况，并对体系构建阶段的方案进行梳理和修订，形成由1 个总体方案和20 个专业方案组成的新版方案，补充增强了运营监测(控)、总部分部一体化、科技支撑服务能力、审计业务、后勤服务保障等体系建设;同时，将制度体系与标准体系2 个方案合并实行制度标准“一体化”管理，将机构设置和人员配置指导方案归入人力资源集约化管理方案强化人力资源的统筹建设。
2012 年的体系构建阶段，“三集五大”体系建设的覆盖面只到地(市)公司和县公司中的直供直管全资子公司层面，在新体系运行中，往往在县公司的末端管理和末端业务上出现新标准、新要求、新技术上的“中梗塞”。全面建设阶段，公司将343 家控股、636 家代管县公司全部纳入“三集五大”体系建设范围，按计划有步骤妥善推进控股、代管县公司的体系建设，对乡镇供电所的功能定位和业务管理模式统一规范，将“三集五大”体系建设一贯到底，覆盖至县公司、穿透到乡镇供电所。2014 年1 月，公司所属县公司均完成“三集五大”体系建设任务，乡镇供电所同步完成新型管理模式的转换和新型业务模式的切换。至此，“三集五大”体系建设实现了总部、省、地(市)、县公司(乡镇供电所)的一脉相承、有序对接和在公司内各个组织层级上的全面覆盖。
除了补充完善体系构建阶段的方案，全面建设阶段还有一个关键词就是“协同”。健全运营管理机制也因此成为全面建设阶段的核心，公司在强化专业横向协同的基础上，以“五位一体”协同机制、实时在线管控机制为抓手，全面促进集团整体协同。
全面建设阶段公司主要加强了“三集”与“五大”，“五大”业务之间以及“三集”“五大”与支撑体系的协同，重点强化了专业横向协同。公司以业务流程梳理为核心、以统一的制度标准建设为重点，全力构建职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，破除专业、层级壁垒，提高组织效率，并在2013 年下半年天津、江苏等省公司试点的基础上，制定“五位一体”协同机制管理办法，研究建立“五位一体”常态运行模式，2014年四季度组织省公司启动“五位一体”协同机制推广工作并于年底全面完成验收，有力促进专业业务的横向协同。至此，独具特色、开创性的“五位一体”协同机制全面建成。
在“三集五大”体系建设中，以电力调度控制中心、运营监测(控)中心、客户服务中心等“三个中心”建设为平台，建立现代电网企业管控体系和全天候实时在线管控机制，实现对电网运行、公司运营、客户服务全天候、不间断的监控，是公司在“三集五大”体系全面建设阶段构建现代电网企业集团管控模式的特色亮点，对提升公司整体运行水平、健全企业自我完善机制起到至关重要的作用。
在调度控制中心建设方面，国调分调一体化运作实现统一调度规程、统一调度计划、统一年度运行方式，通过充分发挥地调专业技术优势，实现地县调控专业一体化管理，建立总部、省、地(市)三级调控体系，全面接收和开展抢修指挥业务，融合相关信息系统，强化抢修指挥技术支撑，提升配网抢修效率。
在运营监测(控)中心建设方面，建立总部、省、地(市)三级运营监测(控)中心，通过开展数据分析和运行诊断，深化管理布局布控，拓展监测、监控功能，全面导入综合计划和预算，深入推进合法合规、过程进度、运营效率、综合绩效监测分析，达到事前引导、事中纠偏、事后监督目的，对公司重大决策执行情况做到及时、有效、全面的监测监控。
在客户服务中心建设方面，通过营销全业务的集中管理模式，强化对基层服务的管控和监督，建立总部、省、地(市)、县公司四级客户服务中心和总部南北、省、地(市)三级95598 客户服务中心，有效落实“一口对外”服务机制。通过研究并制定营销服务工作标准模式，提高同质服务能力，提升优质服务水平。
蜕变
2014 年年底，经过5 年的努力，公司终于完成了蜕变，让“三集五大”体系在公司全面落地生根，集约化、扁平化、专业化方向内化为公司上下广泛认同的管理理念，渗透到企业管理的各层面、各环节。这场管理变革是沿着“一强三优”现代公司战略目标和“两个一流”发展愿景这一主线，在摸着石头过河、完成渐进性管理创新积累基础上，进一步深化公司发展方式转变，解决深层次矛盾和问题，以顶层设计方式再造公司管理体系、提高公司治理能力的根本性变革。公司管理方式经历了由多样到统一、由松散到集约、由粗放到精益的转变，实现了由“分散式”管理创新向系统集成创新的飞跃。
通过管理变革，公司所属27 家省公司、328 家地(市)公司、1713 家县级公司全部完成机构和人员调整。各级累计精简机构8700 余个，精简率达到37.2%;压减各级负责人职数4.14万人，精简28.7%。利用组织熵值评价理论与模型综合测算，管理变革后，公司的组织有序度提升了41.5%，并建成了集约共享的资源管控体系，集成贯通的业务管理模式，统一规范的企业运营机制。
从企业自身发展来看，“三集五大”体系建设解决了公司的集团管控问题，极大推进了母子公司间治理结构现代化，资源集约配置能力、电网发展能力、驾驭现代化大电网的能力、公司价值创造能力、风险防范能力显著提升，国际竞争力、企业创新能力等企业素质和核心能力大幅提升。从企业社会效益来看，“三集五大”体系建设以公司发展方式转变推动电网发展方式转变，有效满足了经济社会快速发展对安全、可靠、清洁、可持续的电力需求，公司优质服务水平大幅度上升，电力资源实现大范围优化配置，同时还有效推动城乡一体化和公共服务均等化，并在节能环保方面收效明显。
“ 三集五大” 体系， 改变了原有电力就地平衡的管理模式，为大规模、远距离、大容量送电提供了体制基础和制度保障。通过省级以上骨干电网运行方式统一制定和电能跨区跨省统一平衡，有效促进了跨区跨省电量交易。2014 年跨区跨省交易电量共完成7246 亿千瓦时，比开展“三集五大”前的2009 年增长79.2%，有效缓解了东部负荷中心用电紧张的局面，实现了余缺互济，还积极适应西南水电发展形势，充分利用水能资源，四川全省水电发电627 亿千瓦时，同比增长30.94%，其中跨区跨省消纳电量296.07 亿千瓦时，同比增长68.77%，创历史新高。
“三集五大”管理变革目标远大、意义深远，同时又过程复杂、任务艰巨，是公司在多年研究探索基础上，组织开展的一场全方位管理变革实践，是深化国企改革、探索国企转型升级、加快建立现代企业制度的一次大胆尝试。经过十余年来的不懈努力，公司在变革创新中实现了长足发展，走出了一条具有中国特色的央企管理变革之路。
