2015年对于东芝空调来说并不是一个轻松的年份，“销售规模增长35%、TCS零售增长50%”，这是TCC总裁近藤弘和在2015年东芝空调合作伙伴年度峰会上提出的目标，对于东芝空调而言更像是一场攻坚战的号角。东芝开利空调(上海)销售有限公司总经理杨燚华笑着对笔者说，“感受到了巨大的压力，看来2015年要拼命了”。
如果按照东芝2014年的销售额计算，要达成近藤弘和提出的目标，东芝空调2015年的销售额要达到25亿元人民币，在近两年多联机市场增速逐渐放缓的市场环境下，要达成如此目标，压力可想而知。作为东芝空调中国市场销售方面的领头人，杨燚华要在2015年“拼命”也是必然的了。从2002年东芝空调进入中国市场以来，经过近十三年的发展，东芝空调从在中国市场默默无闻到成为日系品牌在中国市场的领导品牌之一，东芝以自己的方式完成了从一个“迟到者”(进入中国市场最晚的日系品牌之一)到领军者的跨越。在这个过程中，东芝空调优秀的产品质量、精准的品牌战略起到了重要的作用，不过东芝空调管理层对于空调业务发展良好的心态更是让各项策略能够顺利展开的保证。
一位经营了多年东芝空调的经销商不无担心的说“这么多年来东芝的目标一直比较保守，今年这么高的目标能不能完成?会不会是东芝要改变这么多年坚持的战略呢?”这位经销商的说法还算保守，有的经销商则在质疑东芝是否“拔苗助长”，是否为了达成目标要否定之前“少而精”的渠道策略。对此，杨燚华解释说：“东芝今年的高目标并不是盲目制定，也不是被之前的成绩迷惑了双眼。这个目标是建立在之前十多年稳步发展基础上的一次提升，是综合了2015年东芝产品策略、渠道数量、市场发展前景等各方面因素后才制定的。我们有信心完成这个目标，当然前面也说了，完成这个目标需要我们‘拼命’干。另外，需要说明的是，尽管目标提高了，但我们的根本战略没有改变，东芝仍然将坚守高端定位、坚持精英渠道策略。因此东芝的合作伙伴们可以放心，东芝不会像某些品牌一样，为了短期增加销量而盲目的开发渠道商家。东芝会增加渠道的数量，但这一方面是因为我们需要开拓更多的空白市场;另一方面我们也会对原有渠道进行甄别，对于个别不适合的经销商进行更替或开发其他渠道来进行补充。”
尽管杨燚华表示对于2015年目标完成很有信心，但2014年稍显冷淡的多联机市场和2015年莫测的前景仍然给东芝的高增长目标打上了一个问号。为此，杨燚华在2015年的东芝空调合作伙伴峰会上提出了“3+1”新战略构想，而这个新的战略构想则是东芝完成目标的关键。在听杨燚华介绍完他的“3+1新战略构想”之后，笔者有很深的感触，东芝正在积极求变。如果将东芝空调比喻成一个拳手，那么之前的东芝空调就是一个擅长“后手重拳”的重量级拳手，而他的对手也都是“重量级拳手”(高端客户)，其拿下对手的杀手锏即是“品牌高端”、“原装进口”、“质量上乘”这三大优势组成的“后手重拳”，他可以轻易的将对手“KO”获胜。但这样的拳手虽然优点突出，但弱点也不少，因为“拳术”单一造成战术呆板，对手圈子较为固定(客户群相对狭窄)，战绩无法获得大的突破(销售量较为稳定)。“3+1”战略构想提出后，东芝这个拳手又学习了新的技能，在保留了传统优势的“后手重拳”杀手锏的基础上，东芝还可以打出“组合拳”，这一改变让东芝的对手圈子迅速扩大，涵盖重量级和中量级拳手(高、中端客户)，战绩自然也会随之提升(销量突破)。
产品线扩容
在“3+1”战略中，产品占了很大的篇幅，无论是“智能全效变频中央空调”还是“壁挂式变频家用中央空调”都吸引了众多经销商的注意。杨燚华说2015年是东芝在中国市场十几年的发展中推出新品数量最多的一年，而更加齐全的产品线也是东芝2015年敢于突破的基础。
“智能全效变频中央空调”仍然属于“重拳”，瞄准的客户也是超高端客户。据杨燚华介绍，“智能全效变频中央空调”实现了一台主机解决6大家居需求，包括“空调、地暖、新风、湿度控制、空气净化和智能化控制”。杨燚华在介绍这款产品时用了三个“超级”：超级节能、超级舒适和超级健康。在节能方面，该机组空调功能时IPLV达到7.6，地暖功能相较传统燃气锅炉节能70%以上，四效全能新风机和HRV回收冷热量，智能化控制器进一步节能，仅在节能这一项上“智能全效变频中央空调”便打出了“四重节能”的效果。在舒适性方面，恒温恒湿、超级静音、制冷/制热时出风为从上而下/从下而上，还可以清新室内空气和智能遥控。在健康方面，“智能全效变频中央空调”采用了多重净化，不仅可以过滤PM2.5，还可以去除甲醛和异味，据上海市环境保护产品质量监督检验总站检测：在1小时内，PM2.5电子过滤器对可吸入颗粒物净化效率为96%，而PM2.5高效过滤网的净化效率则大于99%。而更能够吸引客户的是，该机组的不同功能均为模块化组合，用户可以根据自己的需求来组合专属订制的“智能全效变频中央空调”。
“壁挂式变频家用中央空调”的推出弥补了东芝的产品无法被大量中端客户接受的局面。该机型分为了“小资型”和“豪华型两种”，室内端不是风管机而是壁挂机和座地式两种末端。东芝为这款机器提出了“超越传统，回归简约”的口号。杨燚华说：“现在很多用户在装修时属于过度装修，既浪费了金钱又将自己的室内环境被众多的化学品包围，影响健康。现在很多用户已经关注了这个问题，开始推崇简约的装修风格，但用户在采用家用中央空调时，因为传统的风管机的原因，用户必须要吊顶，即使是局部吊顶也不可避免的存在浪费金钱和使用石膏板、胶水的问题。我们的壁挂式变频家用中央空调推出后，可以有效的帮助用户解决吊顶的问题，有很大的市场空间。另外我们的座地式内机在制热时可以让热风顺着地板出风，有效的改善传统风管机热风从上而下导致室内空间下部制热不良的问题。”杨燚华最后又补充说壁挂式家用中央空调还可以满足一部分已经装修的客户希望采用中央空调的需求，内外机的连接管路通过特制的涂料涂抹，让管路颜色与墙壁颜色接近，解决了管路突出不美观的问题。
除去新推出的“智能全效变频中央空调”和“壁挂式变频家用中央空调”外，东芝原有的SMMS-i和Mini-SMMS仍然主打高端市场，整个产品线系列更加完善，覆盖了高、中端市场的需求。
一体化战略
东芝家用电器一体化战略的雏形在2014年的8、9月份即被勾勒了出来，而且这一创意的产生非常具有戏剧性，是在上海泽天举行的半年合作伙伴答谢会上，杨燚华与泽天的董事长程奇斌在聊天中迸发出的火花，杨当时即在会议上征求了与会商家的意见，与会的经销商对此非常感兴趣。在2015年珠海会议时杨燚华提出的“东芝空调旗舰店，打造东芝家用电器一体化战略”即是当时战略的完善版本，而且第一家旗舰店已经在装修(上海)，杨在会议上还展出了第一家东芝空调旗舰店的装修效果图。
该计划的核心在于整合东芝品牌旗下的主流电器产品于一店，用户在购买东芝家用中央空调产品后可以以优惠的价格采购东芝旗下的其它家电产品，给用户提供一站式购物的体验。从提前展示的装修效果图看，该旗舰店拥有产品展示厅、会议区、儿童区、体验室、客厅、厨房、卧室等不同的区域，让消费者可以直观的体验东芝旗下的各类家电产品。据杨燚华透露目前计划在上海开设4家这样的旗舰店，全国其它区域暂时没有计划，而各区域的经销商可以向总部提出申请来共同打造这样的旗舰店。
瞄准O2O
杨燚华提出的2015年“3+1新战略构想”，而这个“+1”和“构想”指的正是O2O战略。杨燚华坦承之前东芝空调在互联网营销层面有些保守，虽然意识到互联网营销是未来发展的一个趋势，但就如何与互联网接驳还存在着疑虑，同时也担心互联网交易会给东芝稳定且健康的实体渠道造成影响。
“2015年的高目标虽然给我们带来很大的压力，但同时也是动力，更是我们东芝空调积极变化的契机。以O2O构想为例，之前因为市场压力不大，原有的体系可以支撑我们每年稳固的增长，因此在O2O上我们一直在犹豫。说实话并不是我们没有看到O2O的大势所趋，实在是原有体系的稳健和压力不大让我们缺乏了积极变革的勇气。国产品牌在这一点上要比我们好很多，格力、美的、海尔都在互联网营销上先行了一步，从目前的情况看他们也都取得了一定的成绩，而他们之所以能够积极的探索互联网营销与他们较高的任务压力是有关系的。当然现在O2O在东芝空调还是一个构想，但具体的实施计划已经出来了，我们也是确定要在这一领域试水，为我们开拓一条新的销售通道。我们现在要考虑的是如何平衡线上和线下的关系，在确保线下实体店利益的基础上开展线上交易。”杨燚华对于O2O构想解释的很仔细，因为在他看来O2O构想如果成功实施不仅仅是简单的增加了销售量，更深层次的内涵在于为实体店商家提高了利润率。目前的市场环境决定了实体店商家要成功获得一单订单成本非常高，除自身的运营成本之外还要有促销、公关等各种成本，摊薄了原本就不高的利润，而通过O2O方式则可以适度降低部分成本，变向提高了利润。杨燚华说“东芝不管如何变，但保证合作伙伴的利益这一条是不会改变的，这是东芝空调十多年来能够快速成长的基石，也是未来能够取得更高成就的根本”。
虽然“3+1”新战略构想实施的时间还不长，但部分战略已经取得了良好的反馈。如“壁挂式家用中央空调”产品就得到了众多经销商的支持，部分经销商在知道这款产品之后特意到消费者中去做市场调查，调查的结果让他们非常满意。据了解，部分经销商签订的“壁挂式家用中央空调”的销售任务已经占了全年该产品销售任务的很大比例(自愿签订，非摊派)。而有意向开设东芝品牌旗舰店的商家也有不少。杨燚华说其实现在很多的战略瞄准的是家中零售市场：一方面是因为东芝空调目前有较多的工程项目类订单，尤其是房地产配套项目的订单较多，这让东芝空调在2015年的工装市场有充足的底气;另一方面则是2015年东芝在家中零售领域的增长压力更大，也是推动整体增长35%能否成功的关键。而挥动“3+1”“组合拳”的东芝空调能否在2015年完成既定目标，让我们拭目以待。
