4月16日，海尔全球定制洗衣机暨可视互联工厂发布会在三水举行，这不仅实现了全球首批定制洗衣机三水制造，更为三水就近观察传统制造业互联网转型打开了一个窗口。
海尔集团在全球布局了21个生产基地，但仅有四家互联工厂，并且位于三水的海尔佛山滚筒互联工厂(以下简称“海尔三水工厂”)是全球洗涤业第一个智能互联工厂。
海尔三水工厂创造了10项全球第一，12项全国第一;相比传统工厂，用工下降67%，原材料库存下降85%，产品种类由50种提升至2700种。
这些成绩的背后，是海尔集团的全盘再造。海尔集团于2012年就萌发了“工业4.0”战略，在生产和管理双方面进行了大刀阔斧的改革和升级。
在董事局主席张瑞敏堪称激进的规划下，海尔——曾经工业时代规模化生产最忠实的践行者，国内最大家电厂商，短短数年间已经成为了家电行业转型的领头羊。
因此，三水工业园区管委会相关负责人认为，洗衣机互联工厂为三水乃至佛山带来的不仅是税收，更重要的是带来制造业探索工业4.0、互联网+战略的新模式、新理念。
从大规模制造走向大规模定制
上世纪90年代，日本企业走在世界前列探索大规模定制。当时，日本国家自行车工业公司可以在装配线上生产定制的自行车。它总共有1100万种不同组合可供定制，但售价仅比普通批量生产的自行车高出10%。
有研究者看到后预言，大规模定制拥有巨大的潜力。“如果你能在运行中就对生产流程进行调整而无需停下整个流程，你就可以在一个批量里生产不同的东西。”
而如今，预言正在我们身边成为现实。当时的大规模定制，仅适用于服装、自行车等复杂程度较低的产业，如今，汽车、家电等较复杂的制造业也逐步转型大规模定制。
海尔此次在三水首发的intelius全球众创定制洗衣机，共有5类26个模块，超过1万种组合可供用户自由搭配。用户可以根据需要和偏好，定制洗衣机的外观、功能、容量等。
海尔欧洲白电总经理Jean·Franck打比方说，他的奶奶视力不好，需要洗衣机有更大的操作显示屏，于是他就为奶奶定制了更大显示屏的洗衣机。诸如，烘干、免清洗内桶、静音电机等功能都是定制洗衣机可供选择的功能。
对Jean·Franck来说，欧洲用户纷繁的需求直接推动了定制洗衣机的诞生。“法国人偏爱将洗衣机放在靠近卧室的位置，因此需要更静音;德国人热衷环保，希望洗衣机更节能;俄罗斯人提出洗衣机操作要更简便……”
因此海尔欧洲团队在社交网络上发起关于洗衣机用户“痛点”的话题后，吸引了50万用户参与讨论，并由用户从79个模块方案中挑选出的2个最佳组合。
“传统以工厂为中心的大规模生产不适应时代的要求，现在要以用户为中心，让用户的个性化需求来指导设计和生产。”海尔集团轮值总裁梁海山说。
前端展示给用户的是个性化定制，后端工厂内执行的实际是对不同模块的组合。不同模块组合成的产品要在同一条生产线上完成，需要解决上述研究者提出的“对生产流程进行调整而无需停下整个流程”的难题。
在海尔三水工厂整套自动化生产线上，装有200多个不起眼的小装置——射频识别(RFID)。这种装置并不神秘，我们日常门禁刷卡，停车场刷卡，应用的都是射频识别技术。但这种小装置解决了无需停下生产线调整生产流程的大问题。
射频识别有两个功能：自动写入和读取识别。生产线上的每个产品都被贴上电子标签，射频识别装置扫描到电子标签，就会“告诉”设备对这个产品采取哪些加工流程。这避免了由人操控机器的低效和可能的失误。
机器还“指导”工人的操作，在洗衣机的组装环节，人的灵活性优于机器，但需要机器来告知眼前的这台定制产品需要组装哪些功能模块。因此在组装线上，每个工人头顶有一块工位显示屏，上面显示着产品的组装需求。
整张网络参与产品创造过程
与生产线更新换代同步进行的是企业管理的颠覆，后者或许更为重要，因为它直接体现企业经营理念的变化。
“我们所做的是把大企业拆分成几百个小微主。”梁海山介绍。所谓“小微”，即是由若干成员组成的“小微公司”。海尔集团则变身为一个容纳小微的平台，为小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。
小微化是一个大胆的尝试，与凯文·凯利在《失控》中描述的分布式、去中心化的信息工厂如出一辙。凯文·凯利认为，一个身量巨大的全球性企业，如果按照完全网络化的方式进行组织，可以被看成是一个由细胞组成的系统，每个细胞都由8到12人的团队组成。
发达的互联网降低了小团队间的沟通成本，而小团队拥有速度和灵活性等优势，更利于适应日新月异的社会发展。这个观点在海尔的小微运动中逐步得到验证。
梁海山表示，金字塔组织适应于工业时代大规模生产，该组织形式对市场的反应取决于顶层领导的判断。而平台式公司按照去中心化思维，将大公司拆分为最小的运行单元，快速灵活地对市场反应。
他进一步解释，金字塔结构以串联的形式应对市场变化，由市场部门将讯号层层传递到决策层，再由决策层下达至生产环节，对市场的反应很慢。平台公司则改串联为并联，公司内从决策、管理到生产、销售各个环节同时接受市场的讯号。
例如意大利服装企业贝纳通有句名言广为流传，“我们的毛衣不到出门的时候是不会做染色这道工序的。”哪种颜色的衣服在商店内卖得好，工厂就印染这种颜色。这种模式被形象地称之为“收款机决定的当季流行色。”
不仅是颜色，整个设计过程都可以被灵活地调控，用很短的时间先设计出一个样式，然后少量地生产和投放，再根据反馈快速地进行修改，一旦成功则迅速增加产量。整个周期只需要几天的时间。
同样地，用户通过海尔商城、众创汇、U+智慧生活等平台可以直接对话小微，用户的任何反馈都直接为整个设计、生产和销售链条所知。
由于共同面对用户，平台化公司编织了一张由上游供应商到下游零售商组成的网络，共担风险，共享利益，可以有效解决过去上下游博弈带来的低效、回扣等问题。
供应商在目前海尔的体系中被称为模块商，负责生产组成产品的各种模块。模块商同样是直接与用户小微、设计小微对接交互，快速满足用户需求。模块商的注册、响应需求、方案选择结果、用户评价结果等全过程公开透明，同时，用户可以通过手机APP直接对模块商评价，提升其服务用户的能力。
可以看到，凯文·凯利预言的未来公司“编织起一张巨大的网，把雇员、供应商、监管人员和消费者都囊括进来，使他们都成为公司的集体性存在的一部分”，正在成为现实。
■关注
海尔工业4.0战略：用户与工厂内外互联
海尔的工业4.0战略规划始于2012年，并于今年3月12日，正式对外发布了工业4.0战略。目前已建成沈阳冰箱、郑州空调和佛山洗衣机、青岛热水器四大互联工厂，为用户打造按需设计、按需制造、按需配送的体系。
海尔的工业4.0战略分为对内、对外两条线，对内是互联工厂，对外是以“U+平台”为核心的用户交互定制平台。并通过内外互联，达到用户个性化定制生产的目的。据青岛海尔波轮洗衣机产业负责人李洋介绍，“用户需求可以同步到海尔生产线的每个角落。”
具体来看，海尔互联网工厂的前端被名为“众创汇”的用户交互定制平台，在这个平台上，海尔与用户能够零距离对话，用户可通过多种终端查看产品“诞生”的整个过程，如定制内容、定制下单、订单下线等10个关节性节点，产品生产过程都在用户“掌握”中。
反过来，用户也可以透视海尔生产线的信息;即用户在参与产品设计的同时，还可以随时查看产品制造、订单配送等所有环节信息。业内专家认为，这种信息的全流程共享是互联工厂的核心价值，“透明”工厂将互联出最佳用户体验。
由于应用了室内定位系统(IMES)，用户在下单后，拿起手机，就可以看到实时的生产信息，比如何时排产、何时上线、何时发货等。“如果需要，用户甚至可以看到他(她)的洗衣机在生产线上的哪个位置，正进行哪一步工序。”海尔三水工厂的工作人员说，这是命名为可视化互联工厂的原因。
海尔集团大数据平台负责人表示：“海尔从串联改成并联，只要用户的订单一下来，要把这个信息不仅要到达制造车间，还要到达物流，到达仓库，到达所有的地方。”
