对脑力劳动的考核一向是管理难点，华为是怎样解决这个问题的?华为IPD(集成产品开发)把复杂的脑力工作，分解到简单的形式的时候，大家明白一个道理：很多脑力劳动工作其实是重复的，是可以重复利用的。只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了，为每一项活动，建立经验数据库，同时，为每一个做过这些事情的人建立专家库。
脑力劳动和体力劳动，究竟有什么本质上的区别呢?体力劳动的加工对象是物品，脑力劳动加工的对象是事情，这就是两者的本质区别。
体力劳动的成果是可以衡量的，无论是数量还是品质，都是可以用数据化的方式表达的。脑力劳动成果是很难衡量的。它包括利用专业知识进行判断、推理，或创新。试想一下，在高度专业化分工的体系中，如何把脑力劳动的工作衔接起来，如何进行评价、纠偏，或控制?如何对他们的劳动或阶段性的成果进行评估，确定其价值和贡献?这是一件非常困难的事情。
所以，德鲁克说，脑力劳动的成果强调的是质的规定性，而不是量的规定性。德鲁克认为，脑力劳动本质上是自我引导的，必须自我管理。卡尔˙马克思也说过类似的话，质上不同的东西，是不能进行量的比较的。
那么IPD(Integrated Product Development，集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法)怎么解决这个问题的呢?华为在IBM公司的专家指导下，开始跑流程。就是把一件一件有关产品开发的事情，放在一起衔接起来形成产品开发的全流程，即从市场一到研发一再到市场的全过程衔接起来。应该指出，所有的流程设计，都应该从具体的事件，或事项、活动入手，所谓管理是个实践，拍脑袋不行。
有了这一件件的事情，而且是首尾相连的事件，就可以用整分合的原理对此进行分解。最初分出来的是6个流程。再把每一个流程再进行细分，细分成10-20个阶段。这样算起来，就有一百多个阶段了。去掉一些重复的或不必要的阶段，至少也有几十个阶段。再把每个阶段分成10-20项任务。一件事件，大概有几百项任务，再把每一顶任务分解为活动。最后经过整理，留下的是2600多个活动。
经过这一番努力，华为把复杂的工作，分解到简单的形式的时候，大家明白一个道理：很多脑力劳动工作其实是重复的，是可以重复利用的，只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了，为每一项活动，建立经验数据库;同时，为每一个做过这些事情的人建立专家库。这是一项伟大的创举，迄今为止，好像只有华为，做成了这件事，其他公司我还不太清楚。
华为成功所被忽视的简单逻辑
决定一个企业成败的因素有很多，如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等，其中的任何一个问题，既可以让企业迅速壮大，也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为，成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上诉问题之外，还有一个最根本的问题，就是利益共享机制的建立，这也是其他企业既不想做又不愿做的，而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。
建立与员工的利益共享机制
华为创立之初只有两万的资金，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，这些企业、这些老板，早就已经消逝的毫无踪影。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，成为在世界上攻城略地的“主攻手”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国第一位的，这些年来，华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?
利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
建立与对手的竞争合作关系
基辛格讲：世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享，为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入职，当然生意就会好做的多;二是贷款收回及时，因为有你电讯领导的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，企业规模得到了快速发展，国内市场地位得到了巩固。
从今天来看，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户、供应商实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。
明确谁是华为发展的中坚力量
华为把员工分为三类：一是普通劳动者，而是一般奋斗者，三是成效的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。
但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。
对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。
华为员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。
这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。
