走进金友华的办公室，首先映入眼帘的是一张长台桌子，上面摆放着笔墨纸砚。写书法已变成金友华的一种个人爱好，一种习惯，一种坚持。
中国书法，是传统文化的重要表现形式之一;现代企业管理，是伴随着工业革命从西方社会兴起的。熟悉金友华的人常称赞他“执笔行云流水、管理运筹帷幄”。“写书法能修身养性，尤其需要静。”金友华常说，作为企业领导人，最关键的是思考战略和方向，而思考需要凝神静气。书法还讲究谋篇布局、厘清主次，金友华认为管理一家企业同样要讲谋略。
图为惠而浦(中国)董事长金友华
纵览中国家电行业，像金友华这样多次参与外资谈判，在中西方文化的碰撞中，带领企业走向共融共生、借船出海的成功企业家非常少见。主导与日本三洋合作，同全球家电领导者惠而浦整合，金友华的商海生涯显得与众不同、波澜壮阔。
置身浮躁外 “沉下来”方能立得稳
七年前的2008年，对于金友华来说有特殊意义。这一年，他成为合肥三洋的掌舵者。
回顾2008年的家电业，格局正经历着深度调整，这一年金友华“空降”原合肥三洋担任董事长一职，技术出身的他从此勇立潮头。多年的观察让金友华意识到一个问题，中国家电还停留在产品输出层面，距离品牌输出尚远。这就导致一个尴尬的现象，世界家电企业在中国竞争敌不过中国品牌，站在世界格局来看，中国家电又敌不过世界。
金友华所在的合肥三洋，从1994年开始，持续获得日本三洋的技术输出，日系家电精益制造、对品质和细节的苛求，给金友华留下深刻印象，他不得不赞叹：老外真牛!
有人比喻说，美国是消费经济，中国是制造经济，巴西是资源经济，中国人从巴西买来资源加工制造后再卖给美国人消费，如此循环往复。
改革开放初期，中国一度成为世界工厂，但随着开放力度不断加大，互联网等新兴媒介打开了中国人认识和了解世界的窗口。“经过这么多年，我们真正的了解到世界是什么样的，别人是怎么发展的，中国人的需求是什么，我们和别人还有什么差距。”金友华说，这个了解和认识的过程“太重要了”。
老外虽然牛，但中国人也并非身无长物。在金友华看来，中国人学习的能力非常强、非常快。“我们把老外的东西学过来后，在管理上我们又有自己的新认识，这样更符合中国的实际情况。”
自2008年主政合肥三洋以来，短短几年时间，金友华带领合肥三洋成为中国家电行业发展最快、效益最好的企业之一，缔造了业界瞩目的“合肥三洋奇迹”。说到高速发展背后的秘诀，金友华的答案是沉下来，注重发展质量。
“沉下来”虽然只是三个字，但做起来却非常困难。家电虽然是一个充分竞争的行业，但一直不乏概念炒作和价格战。对此，金友华一直敬而远之、从不掺和。
关于当前热炒的互联网概念，金友华有自己独到的看法：当前我们只是利用互联网建立起了人与人、人与物之间的交换，但并没有解决更深层次的问题。
按照金友华的理解，互联网思维其实是三个层面的思维，即人与人之间的交流，人与物之间的交流，以及金融这个金钱杠杠，通过互联网把人、物和金融连接起来。金友华说，人与物的问题都好解决，但是发挥金融这个杠杆作用，就要搭建规则，这个过程需要时间。
一方面国内个别企业热衷逐热点、博眼球，另一方面金友华却发现另一派景象，以美国、德国为代表的科技强国，正脚踏实地、真真正正的开展智能化产品和智能化技术的开发。惠而浦的全球家电领导者地位之所以无以撼动，与其多年来在科技和创新方面的深耕不无关系，“智能化产品要靠长期的积累与沉淀，并不是借助某个工具就能简单实现”。
据了解，惠而浦(中国)目前正在做这方面的积累，也许不用多久消费者就能看到贴上“中国制造”标签的真正打动人心的智能化家电。
金友华的眼光看得长远，“在世界范围内成功才算成功，不能说在中国成功就成功了。”他告诫员工，要树立诚信价值观，在产品制造的体系、标准上下功夫，在和世界文化的融合上下功夫。他相信，凭借中国人的勤劳，只要沉下来，十年二十年后，世界不敢小瞧我们。
细节定成败 筑牢基础托起工业4.0
去年11月6日，合肥三洋与惠而浦成功重组，惠而浦(中国)股份有限公司扬帆起航。企业一下子从国资控股变成了美资企业，金友华也被聘为惠而浦(中国)董事长兼总裁。
早在2013年，市场即有传言，惠而浦将接盘三洋电机并成为合肥三洋第一大股东。不过，也有媒体分析，惠而浦收购合肥三洋“没有必要也没有价值”。最终，两家不同文化背景的优秀家电企业选择“在一起”，合肥三洋再次与熟悉的外资做起了生意。
选择跟谁合作，金友华其实了然于胸。至少在金友华看来，不会在国内寻找合作伙伴，因为这样做不能为企业带来新东西，只会导致产能过剩，沦为制造工厂，对团队和管理体系都会带来破坏。
在与惠而浦整合前，金友华专门到美国进行了考察。一番调研过后，金友华不禁感慨，“我们老认为中国人创造的管理方法很实用，但是不系统、不科学，未来企业转型升级，包括产品进入世界，没有系统科学的管理体系和标准作保障是肯定不行的，你走不远。”
跟世界企业比较，中国到底差在哪儿?对这个问题，金友华思考了不知多少遍。他得出的结论是：中国人在细节方面做得不够扎实。
“中国企业的技术底子是有的，但我们对技术的精益求精，对制造质量的严格要求，耐得住寂寞方面还有差距。”金友华感叹道。
以管理为例，金友华认为中企的管理精细度、科学化和数据化不够，而西方国家经过上百年的总结积累形成的管理之道，实际上让管理简单化，一切需要管理的领域统统按照数据化标准运行，从后台管理界面上，甚至可以看清企业未来发展方向和当前存在的问题。
一直身处制造业的金友华对制造充满感情，他在多个场合都表达了同一个观点，即制造业是一切行业的基础，国家是否强大，制造业是最重要的体现之一，像中国这样的大国，必须依靠强大的制造业作为战略支撑。
但完成中国制造到“中国智造”的蜕变，金友华认为应该先把工业基础筑牢。之所以提出这种观点，源于金友华对制造业的深刻洞察。
他认为，智能不单单指产品的智能化，从单个零件、单个设备，到质量体系、安全体系都要具备智能化，整个生产体系要自动化、智能化，操作这个系统的员工也要具备相应的素质，企业内部要形成循环的、智能的数据收集整理体系，只有建立了这种人机交互的智能体系，企业才能和外部联系起来。
“这些工作不提前准备好，怎么谈工业4.0?”金友华说，单体设备如果做不好，就没法做到互联互通，目前困扰中国制造的短板就是工业基础不扎实，总是在细节上出问题。
毋庸多言，消费者到国外疯抢马桶盖和电饭煲，足以管窥国外的管理水平和制造能力。金友华说，“消费者不是需要便宜的东西，而是需要有品质的东西，一定要把品质做到极致。”
正因看到了中外之间存在的差距，金友华更加坚定信念，一定要让合肥三洋在各方面与世界接轨。
外资生意经：讲责任 重人才
回首过去7年带领合肥三洋做出的一系列重大战略决策，金友华自认为在关键时刻、在重要问题上，企业所选择的道路基本上都是正确的。
时间回到2008年，这一年对于合肥三洋来说是一个分水岭。当时受益于高效益、高利润的发展态势，合肥三洋过着相对“富庶”的生活，但金友华却从中看到了危机。“像我们这种规模的企业，被别人吞并实在太容易了。”
要避免被收购，唯有做大做强。通过深入调查研究，金友华做出了上任后的第一项重大决策，用“创新求变”代替原有的“稳健发展”思路，和日本三洋展开深度合作，力争全面承接三洋冰洗产品在亚洲的研发、制造和国际出口基地。
由于“三洋”不是公司自主品牌，多年来，关于“三洋”商标消失以及使用权到期的传言从未间断，但每次都被澄清，三洋品牌其实一直都为企业所用。在与惠而浦整合后，“三洋”商标的使用权仍然长时间归属重组后的新公司使用，惠而浦(中国)仍然保留着日本技术人员。
金友华认为，与日本三洋之间的这种稳固合作关系源于双方的责任心。即便日本三洋被松下收购后，双方的合作依然未中断。
在与松下谈判的时候，金友华提出了中方的原则，“退出要有条件，必须长久支持合肥三洋的发展，因为你是股东，你要对企业负责、对消费者负责，必须保持品牌长久使用，并寻找国际化的企业和我们合作。”
金友华信奉一个道理，任何一个方案只要有利于企业发展，能为股东带来好处，能给消费者保障，才是正确选择。与惠而浦的整合，从中折射出的恰是这个道理。
这次合作坚持精益求精的原则。与以往中外企业重组不同的是，新公司保持了原合肥三洋的团队稳定性。正如金友华所说，惠而浦(中国)的成立并不意味着合肥三洋的消失，而是整合两家优秀企业的资源，以全新的方式引领中国家电行业的技术变革和产品升级。
此外，多年与外资打交道的经历让金友华意识到了人才的重要性。企业不仅要引进人才，金友华更看重的是通过国际平台培养人才、用好人才。跟世界接轨，向世界发展，归根结底靠人才的竞争。
5月7日，惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格在合肥召开的媒体见面会上表示，将投资建设惠而浦大学(泛亚分校)。该项投资被杰夫认为是在华“最重要”的一项投资。
金友华对这个项目充满寄托、十分看重，他亲自担任惠而浦大学(泛亚分校)校长。因为通过该项目可以把惠而浦在全球的知识、智慧积累传授给本地员工，发展员工的国际化能力。金友华说，公司已经开始着手项目实施，他希望自己的员工不出国门，就能接收到国际最前沿的理念。
在中国制造2025规划出炉、制造业转型加速的今天，金友华越发觉得，中国家电业需要借助外力推动升级，中国企业学习国外同行并非学到家了，许多精髓其实还没有学到手。
清末洋务派提出了“中学为体，西学为用”的改革思想，意思是说，引进西方的科学技术、强国本领来为我所用，来作为我强国的工具。在新的历史时期，金友华带领企业走出了一条“洋为中用”的新道路。
面对新商业模式的不断涌现，面对和强势品牌之间的差距，金友华未来的新征程也许并不轻松。不过，他对挑战看得很淡：“对企业家来讲，挑战是永恒的”。字里行间，透露着信心。
