微软2016财年第一季度财报让人振奋，微软云Azure收入大涨以及Bing业务首次盈利，直接将微软股价提振至15年新高。往前推18个月，刚好是新CEO纳德拉上任，微软的转型已经拯救了这头大象的命运?在这18个月里，微软到底发生了什么?微软的变革对于业界来说是否有借鉴意义?
2015年10月21日，记者吴宁川在美国微软雷德蒙德(Redmond)总部与20余名微软高管及普通员工座谈，参观了多处微软重要基地，一窥微软大转折的幕后故事：
2015年10月22日，微软第一次以新的财报体系发布了2016财年第一季度的财报。财报显示，截止到2015年9月30日：Office365订阅用户总数增长至1820万，比上一季度增加近300万订阅用户;与去年相比微软云Azure收入和计算使用量增长超两倍;Windows10装机量达1.1亿台设备;而Bing业务受益于Windows10的装机量增长，首次实现了赢利。财报公布后，微软股价创15年新高。
自微软CEOSatyaNadella去年2月上任以来，微软在短短18个月时间内发生了天翻地覆的变化：首次以免费方式推出Windows10、首次让Office进入了Windows以外的移动平台、首次推出了SurfaceBook并成为MacBook最强劲的竞争对手、跻身全球第二大公有云服务商、数据库业务保持前两名地位等，而全息眼镜HoloLens、智能手环、人工智能Cortana、SaaS商业智能PowerBI等一再刷新人们对微软的认识。
现在，微软所有的势头都在向好，而这发生在全球新旧经济形态交接的大变动时期。当其它公司还在旧经济中苦苦挣扎的时候，微软已经用18个月时间完成了命运大转折。
推行“成长型思维模式”
在记者与微软总部高管及员工座谈的过程中，不断听到的一个词，就是成长型思维模式(GrowthMindset)。微软首席人力官KathleenHogan告诉记者，推行成长型思维模式是微软文化变革最重要的一步，而文化变革才是微软取得今日成就最主要的原因。
而就在SurfaceBook发布会后，微软CEOSatya接受媒体采访时也表示，他作为CEO的主要工作就是推进企业文化变革。
在斯坦福大学心理学家CarolDweck撰写的《思维模式》一书中，提出了两种思维模式：固定型思维模式和成长型思维模式。具有固定型思维模式的人，相信自己是最聪明的人，在面对挑战的时候，他们选择那些能明确证明自己能力的任务，而放弃那些可能会导致失败但却能开辟一片新天地的任务;而具有成长型思维模式的人却与之相反，他们具有好奇心、喜欢接受挑战、喜欢在挑战和失败中不断学习和成长、喜欢在不确定中胜出。
显而易见，固定型思维模式非常容易出现在大公司，特别是像微软这样成功的大型公司身上。固定型思维模式的CEO和高管们，很容易做出能产生短期业绩、却让公司长期受损的决策。
在全球公司CEO历史上，前通用电气CEO杰克·韦尔奇、前IBMCEO郭士纳、前XeroxCEOAnneMulcahy等都是成长型思维领袖，他们都在公司重大危机的时候成功完成了大转型。Satya把《思维模式》推荐给微软高层和微软员工，他在微软内部积极倡导成长型思维模式，他告诉微软员工要积极拥抱挑战、敢于失败、在不确定性中打出一片天。
为了推行成长型思维模式，微软改变了员工的评价体系(reviewsystem)。微软之前的做法是，每到年底的时候根据固定的指标对员工进行评价并把员工分为五个等级，每个团队必须在每个等级都“分配”有相应的员工，然后根据结果决定员工的奖励;现在，微软已经放弃了这一做法，改由团队的主管根据团队的整体表现自行决定不同成员的奖励，也不会根据业绩对员工贴标签(winner或loser)。微软甚至开始改变对公司整体的自我评价体系，由过去的利润和营收指标逐步改为客户关系和客户推荐指数(NPS)。
在各种场合，Satya都强调，当面对失败的时候，不要问为什么失败，而要问从失败里学到了什么。而微软每周高管会议，都以高管们分享成长型思维的故事开始。
更注重组织整体能力而非个人能力
微软首席人力官KathleenHogan说，除了成长型思维外，微软还在培养组织的整体能力(organizationalcapability)。
微软零售商店是微软面向消费者的品牌专卖店。从2009年开设第一家微软零售商店以来，微软已经在美国、加拿大和波多黎各开设了112家线下零售商店，并在189个国家以微软在线商店的形式与消费者接触。与微软雷德蒙德总部临近的贝尔维尤(Bellevue)城市里就有一家微软零售商店，当10月21日记者走进这家零售商店的时候，面对正门口的柜台上赫然摆着刚发布的SurfaceBook。
微软零售商店社区发展专员MargieJones告诉记者，微软零售商店销售员的绩效并不与销售业绩挂钩，而是看整体店内销售团队的业绩。微软零售商店有很大一部分功能是与消费者互动，发展消费者社区，提高用户满意度。由于并非基于个人销售业绩，微软零售商店员更乐意花大量时间与消费者交流，而并不在意某个消费者是否真正购买店内的商品。“我们通过团队的协调与配合，推动店内的整体销售。”
负责全球业务拓展的微软执行高级副总裁PeggyJohnson曾在高通服务了24年，她去年离开高通加入微软。Peggy向记者介绍说，她所在的微软全球业务拓展部门有数百人，这些人本来都在各自的产品线和业务部门里，Satya把这些业务拓展人员抽离出来形成了公司层面的业务拓展团队。运行在公司整体层面的业务拓展团队，可以更好的跨业务部门、跨领域、跨国家等整合公司的资源，从而更高效的进行业务拓展。
Kathleen说，相对于个人能力而言，培养组织的整体能力，这对于微软这样一个有着12万员工的超大型公司来说更有意义。除了定期的轮岗、绩效评估调整外，从今年秋季开始微软将首次启动“人才对话TalentTalk”项目，Satya将与各部门高管一起探讨提升组织能力的方法。
当然组织能力的培养是一个非常大的课题，微软也在不断摸索和实践中。自从去年12月调任首席人力官后，Kathleen与谷歌、苹果、惠普、英特尔等公司的人力资源主管们进行过交流，在互相学习、取经之外，也在寻找推动产业整体能力的发展。
新软件工程
微软曾经是全球软件工程的先驱和典范，微软所创造的软件工程方法论曾经是大学里的经典教材，瀑布流软件工程模型和“项目经理—开发员—测试员”铁三角组合等，都曾是软件开发世界的基石。
然而，微软所创造出的这一整套软件工程方法并不适合于互联网和云计算时代。面向移动服务的软件开发，还需要适应跨设备、跨平台的需求，这需要公司整体跨部门、跨产品线的协调与协作。
微软新兴设备体验部门总经理ChristinaChen曾在从1997年起就在微软工作，中间有5年时间到谷歌的搜索部门工作，三年前她重新回到了微软。除了直接负责面向智能手环等新兴设备的软件开发外，她还负责推动微软应用与服务集团(ASG)整体层面的软件工程创新、技术孵化、开放共享与代码复用。
Christina告诉记者，她经历了从早期面向大型软件工程的瀑布流到今天面向快速迭代的敏捷开发全过程。瀑布流时代的开发周期为两到四年，敏捷开发时代的开发周期为一周。瀑布流时代的软件开发基于对用户需求的假设，然后用两到三年时间进行软件开发，中间无法听取用户的反馈;敏捷开发则基于对用户需求的假设，然后通过互联网和云服务快速上线、快速听取用户反馈、快速调整、快速推出新的版本，如此不停迭代开发。
在敏捷开发时代，实际上是开发者与用户一起合作开发软件。如今，微软的软件工程师会更主动与用户接触，了解用户的需求、听取用户的反馈、与用户进行深度的交互。
Christina所在的团队开发了面向苹果手表的Outlook、面向安卓设备的OneNote、面向苹果手表和安卓设备的MicrosoftTranslator等跨平台、跨设备软件。为了感受用户体验，她的左手上每天都戴着两块智能手表，一个是苹果智能手表、一个是安卓智能手表。除了面向移动应用的软件开发外，Windows10的整个开发过程就引入了用户直接参与，全球的早期用户通过“InsiderProgram”深度参与Windows10的开发，这为Windows10的成功奠定了坚实的基础。
此外，之前微软的软件开发团队之间相互独立，各自进行软件开发，而在互联网和云服务时代，不同团队的软件开发工程师需要协同工作，例如很有可能需要Bing、Skype、Excel、Azure的软件工程师们在一起根据用户需求创造新的用户体验。
为期一周的“骇客马拉松(Hackathon)”就是一种把不同微软部门的软件开发同事抽调到一起，共同开发新用户体验的形式。“骇客马拉松”由微软车库(Garage)赞助场地，围绕某个主题号召参与的“骇客”们把不同的观点、技能放在一起，在较短的时间里开发出产品原型。当然，这里的“骇客”已经不再是黑客的概念，而是拓展到那些有激情、有热情、有创新精神的软件开发人员甚至市场人员、商务人员等。
除了上述深刻的变化，同样来自ASG集团负责跨移动平台体验和环境感知体验平台的LawrenceRipsher介绍说，自Satya就任CEO以来微软的软件开发有了更多思考的空间、更多允许失败的空间、更多互相协同的空间。为了鼓励微软员工参与跨界项目、互相贡献智慧，微软也相应修改了员工评估体系。此外，微软还在不断提供相关的工具，例如一个新的BLOX工具就是帮助微软的软件工程师在内部搜索已有代码，这样就避免了重复写代码。
新硬件工程
2015年10月6日，全世界发现，微软又酷了起来，很多人对微软新品发出“Wow”的声音，其中以Surface为代表的硬件系列起到了功不可莫的作用。
在微软雷德蒙德园区的87号楼里，坐落着微软的系列硬件实验室，在这里诞生了现在的Surface和SurfaceBook，这里还孕育着下一代甚至未来数代的Surface和SurfaceBook。ErikvonFuchs是微软的高级工程总监，他从1996年开始就在微软工作，迄今已经在微软从事了20多年的硬件产品开发与管理。当开始设计Surface的时候，他负责所有微软外设硬件的工程设计与工程管理，包括位于深圳的硬件工程师团队。
作为Surface的工程总监，Erik告诉记者，这座87号楼以前曾经是一家保险公司的仓库，由于层高和开阔的格局遂被用于硬件实验室。87号楼经过了重新装修后于去年11月投入使用，工程总造价达4300万美元，现有近400名微软硬件工程师在这里工作，可用面积达到10万平方英尺。
Erik向记者展示了87号楼里著名的硬件实验室：
3D打印实验室。这个实验室主要用于快速打印硬件的各种模型，便于硬件产品外形的快速研发。该实验室能打印多种颜色，可使用多种软硬材料。这个3D打印实验室可以24小时不间断工作，到目前为止已经打印了数百种产品原型。除了产品原型外，这个实验室还有一个高级3D打印机，可直接打印成品。
激光切割实验室。这个实验室主要用于硬件产品的2D切割，在这里研发了Surface可触控的键盘外壳。微软的硬件工程师们总共测试了1000多种材料，以寻找最适合Surface可触控键盘外壳的材料。Surface以及SurfaceBook机身上的品牌Logo，也在这里完成了激光打印的测试。
颜色实验室。这个实验室可测试各种能想象到的颜色，硬件工程师们可在20分钟内就完成一个混合颜色的测试。更多的时候，硬件工程师主要利用这个实验室测试一系列范围的颜色，以寻求新的想法。
高级产品原型实验室。这个实验室安装了20多种设备，其中5台大型轴承机床可完成包括镁、铝等在内各种金属切割任务。其它设备包括可切割玻璃和钢铁的高压水射流机床，以及传统的手工切割、打磨工具。在这个高级产品原型实验室，硬件工程师能实现任何想要的形状、角度，这里的机床设备都有数控系统，能达到非常高的精度和自动化操作等。
计量实验室。这个实验室配备了高精度的测量设备，能达到微米级精度。该实验室还配备了3D测量设备，能精准对物体进行3D扫描和建模，其中的Zygo设备能达到纳米波长的3D扫描精度。
声音实验室。这个实验室包括了两个房间，一个房间用于听音测试，另一个房间为无声音反射房间，其中无声音反射房间耗资150万美元建成。无声音反射房间与整个大楼以及地基都完全隔离，也与外部光与空气系统隔离，从而防止任何可能噪音污染。这个房间被誉于世界上最安静的房间，而且由于它过于安静，房间里的人能听到自己大脑产生的噪音，这是大脑用于平衡外部过于安静环境的条件反射。
人体工程实验室。这个实验室由三部分组成，分别为人体测量实验室、生物机械实验室、视觉实验室。
除此之外，还有包括视频实验室与RF射频实验室，主要用于研究不同光源对视频效果的影响，以及无射频污染条件下的RF设备。遗憾的是，在整个参观过程所有实验室都不允许拍照，不过这些保密工作可以说体现了实验室在微软的重要地位。Erik特意指着一个房间的门说，这个房间里有所有Surface未来的产品路线图，但遗憾的是不能参观。
除了上述各类实验室外，87号大楼内还有一个著名的应用科学组，这个组包括了30~40名来自各类背景的技术专家，主要负责与微软研究院进行对接，研发未来1~3年内的硬件材料与设备，这个实验室又被称为爱迪生实验室。在这里，记者看到了透明显示屏、可在背面触摸的透明显示屏、裸眼3D显示屏、非接触式触控显示屏等，以及触控笔延迟响应研究设备等。
那么微软硬件的总体设计思路是什么?Erik介绍说，提高生产力是Satya为整体公司设定的三大目标之一，因此微软硬件的总体设计思路就是提升用户生产力。
新微软设计
在新的微软形象中，微软设计是定义未来微软品牌的重要方面，金属、材料、线形、色素等正在创造全新的用户交互体验。
说到微软设计，就不得不提到微软设计“四人帮”：KatHolmes、JonahSterling、YeongkyuYoo和RalfGroene，他们正在用自己的想象力重新设计“微软设计”。来自Windows及设备集团的首席设计总监KatHolmes设计了Cortana的人机交互体验，来自微软Azure公有云的创意总监JonahSterling设计了云计算的用户体验，来自Windows及设备集团的创意总监YeongkyuYoo把亚洲设计的哲学带入微软设备中，来自Surface的创意总监RalfGroene用情感在为每个设计做决策。
在本次走访中，记者见到了KatHolmes以及来自Windows及设备集团的设计与内容总经理AlbertShum和来自应用与服务集团负责设计的全球高级副总裁MichaelGough。Albert主要负责包括微软商店在内的生态系统设计和端到端的用户体验，他已经在微软工作8年。Albert说，对于以前的微软公司来说，设计并不是公司关注的重点。在过去的5年中，微软发生了巨大的变化，设计逐渐走进了公司的核心。
而在过去5到10年间，设计的理念也发生了很大变化。随着科技越来越无处不在，设计更加注重人与科技的交互以及以人为中心的设计理念。Kat说，现在设计界最大的变化是由7到8年前侧重风格及审美，转到了研究用户行为。Michael表示，在最近的2~3年时间里，设计师已经进入了产品开发的主导地位。
那么这些微软设计师们是如何设计“微软设计”的呢?
微软的设计师们告诉记者，微软设计并不在意竞争对手的设计理念，也不焦虑如何能够进行差异化。微软设计更关注实现微软品牌的核心理念，这就是提高生产力、帮助人们实现更高的成就。此外，RalfGroene经常说，团队和公司的能力要体现到设计里。
微软设计还注重一个微软的品牌理念，强调了不同部门、不同产品之间的协同设计。在微软内部有上百名设计师，他们在一起组成了微软的设计社区。这个社区里的所有设计师，共同形成了微软内部的设计语言、设计指南和设计规范。之前，微软不同部门和产品线的设计师相对独立工作，如今这些设计师走到一起，从整体上提升了微软设计对用户和各个团队的价值。当然，微软的设计师在遵循内部设计指南的时候，可以有自己的理解和发挥。Kat说，微软设计师们更关注对自己品牌理念的忠实，而不是试图满足每一个人的所有需求。
在Satya上任CEO以来一年多的时间里，微软设计师们有能力接触到产品设计的每一个方面，包括软件和硬件层面。而最为重要的是，在过年一年多的时间里，微软设计师们有了一个更为清晰、共享的设计目标，那也是微软公司的使命，即帮助世界上每一个人实现更高成就。此外，Satya让微软设计师更多地倾听用户声音，把对人性的关怀带入产品设计中。
技术的觉醒：微软认为未来是什么？
在微软雷德蒙德总部有一个EnvisioningCenter，在这里微软向外界展示对未来科技和未来世界的理念。
记者曾于2011年的时候到访过EnvisioningCenter，当时微软用视频方式展示的未来科技及未来世界理念，如今已经能在EnvisioningCenter看到实物了。而现在EnvisioningCenter展示的未来科技及未来世界基本上体现了一个理念：技术的觉醒。
DaveJones是EnvisioningCenter的执行制作人和首席项目经理，他向记者展示了微软对未来工作和未来生活的愿景，这些愿景主要是对5~10年后世界的设想。目前EnvisioningCenter的未来科技有三大主题：把人们聚在一起、增强潜意识以及自然的流程，这三大主题围绕着微软公司的使命展开。
“把人们聚在一起”，体现的是科技能够让人们更好的一起协同工作、交流与互动。未来工作场景中，Dave在一块电子白板上打开了一个屏幕，通过这个屏幕能够与远程的团队面对面讨论问题，而且双方可以随意交换各自白板上的内容。在电子白板上的内容，可以与公司外部和内部的内容进行任意互动、数据交换、自动完善。而把手机与电子白板轻触，就能把电子白板上的数字内容轻易迁移到手机上。在另一块未来工作大屏上，Dave很容易就能以触控的方式调整项目的工作流，系统会自动填补不同工作流程变化后的结果，还可以实时把相关内容引入大屏幕，从而很方便的决策是否调整工作流，以及如何进行调整。
在未来生活场景中，可以随时唤醒厨房大屏幕上的虚拟私人助理，虚拟私人助理与Dave一起完成了不同菜品的制作、厨房的管理以及生活流程的协同。虚拟私人助理具有环境感知能力，能够识别Dave的行为及其含义，当Dave的行为出现中断时，虚拟私人助理能够根据上下文的理解，迅速补充相关的知识和内容，为Dave的下一步行动提供意见。虚拟私人助理还能以非常自然的方式与Dave聊天，整个互动过程浑然天成。
实际上除了语言、声音、视觉等自然人机交互外，微软更主要的是展示了科技如何自然地融入人们的工作与生活。通过不断学习和分析人与环境的实时数据，未来科技把各种看似不相关的工作流和生活流关联起来，让人们在潜意识下就完成了更多的任务。换句话说，在微软的眼里，未来的科技是一张充满了人工智能、大数据、传感器的智能大网，这个智能大网相当于一个外脑，以自然的方式、实时辅助人们取得更大的成就。从这个意义来说，未来的科技就具有了智慧和生命，从过去的静态和被动的角色，转而成为动态和主动的工作与生活助手。
那么，微软是如何帮助未来科技具有智慧与生命力的呢?这里就不能不提到微软智能云。今天的微软智能云及大数据平台包括了公有云Azure及混合云基础设施、大数据和数据湖、Cortana数据分析套件、企业数据库和商务智能等解决方案，加上人工智能开发平台ProjectOxford、物联网套件、企业移动管理套件、PowerBI数据可视化SaaS服务等，微软智能云正在为未来工作和未来生活创造一个充满智慧、无时无处不在、跨工作与生活的“智能大网”。
探访结束时，Kathleen对记者表示，Satya不断的告诉她，领导力并不是要自己成为最聪明的人，而是要把员工最好的一面激发出来。不惧风险、快速失败、快速前进，这就是今天的微软文化。
在微软每月的TownhallMeeting全员大会上，Satya都留有45分钟时间与员工互动，任何现场的员工都可以直接问Satya任何问题，同时也会通过Yammer收集场外的问题，由Satya统一回答。
毋庸置疑，Satya是这次整个微软大转折的总导演。他一方面高瞻远瞩，给公司设立了新的愿景和使命，另一方面他无时无刻不用自己微小的举动和言行，对微软全球的员工进行潜移默化的影响。
越是大转折，越要大处着眼、小处入手。
