文/ 华电集团公司董事长、党组书记 李庆奎
六月份，我们在集团总部层面召开了专题研讨会，董事会召开了战略委员会、审计与风险管理委员会会议，对公司“十三五”时期的发展规划进行了深入研讨，形成“十三五”规划草案提交本次会议讨论。关于未来发展，公司新一届领导班子上任后就进行了思考和谋划，其后经过不断修正完善，基本形成了引领公司中长期发展的战略构架。
着眼于“十三五”规划编制，我们要适应经济发展新常态，增强战略意识，加强调查研究，看清形势、适应趋势，发挥优势、破解瓶颈，统筹兼顾、协调联动，善于运用辩证思维谋划“十三五”发展。要注重把握以下几点：
准确把握公司战略总布局
经济新常态下，我们在制订中长期战略中，要遵循价值思维理念，把握“三个统筹”，努力实现健康可持续发展。一是统筹抓好增量的战略性增长和存量的内涵式提升，也就是增量资产的发展要符合价值创造要求，沿产业价值链进行延伸拓展，对于行业特性不熟悉、盈利预期不确定、自身优势不明显的产业不要贸然进入;存量资产要走内涵式提升之路，重点抓好运营改善，做到低成本、低能耗、低排放，增强竞争能力。二是统筹利用国内国际两个市场、两种资源，也就是必须要具有国际视野，把握当前中央企业“走出去”的大好时机，积极参与“一带一路”建设，提升国际化经营水平。三是统筹推动差异化发展、集约化经营、精益化管理，也就是根据我们所处的经济和行业的周期性、趋势性特征，运用不同策略，提升核心能力。
谋发展就是要在布局上有所为有所不为，做到人无我有，人有我精，在差异化的竞争中赢得比较优势;抓经营就是要强调资源的优化配置和统一调配，发挥规模效应，在集约化的管控中降低成本;强管理就是要注重效率和效益的协调一致，创新管理理念和思路，不断改进方式方法，在精益化的重构中创造价值。通过“三个统筹”的实施，我们最终实现打造“六个华电”、建设“三化一流”的愿景目标，即打造价值华电、绿色华电、创新华电、阳光华电、法治华电、幸福华电，建设具有现代化治理架构、市场化运营方式、国际化战略布局的世界一流能源集团。
在公司战略总布局下，我们要坚持“1181”这个大的战略目标不动摇，但要结合新常态、新要求，与时俱进滚动优化调整。在发电装机目标上，对于发电企业来讲，没有一定的规模优势，就难以形成较强的盈利能力。因此，我们提出占全国市场份额10%的目标还是要坚持。
在煤炭产能目标上，原来我们讲要达到1.3亿吨，现在根据中长期经营形势和煤炭产业发展前景，将这一目标调整至1亿吨。在负债率目标上，近期，国资委进一步加大了对负债率的考核力度，要求我们在两三年内把负债率降到80%以内。我们必须高度重视负债率管理，通过合理控制投资规模、增加利润、资本运作等多种措施，争取在三年内完成负债率控制目标。在净资产收益率目标上，尽管在市场化改革的大背景下，投资回报会有所降低，但我们要全方位提升盈利能力，参照国际一流电力企业经营水平，净资产收益率确保超过8%，力争达到10%。
科学谋划各产业发展
目前，公司的业务范畴主要是发电、煤炭、金融、工程技术以及页岩气、LNG等新兴产业。根据国资委给我们规定的主业范围，结合公司实际，未来五年我们要继续坚持以发电为主体，适度沿电力价值链延伸产业链，协同发展好煤炭、金融、科工以及新兴产业，走相关多元化发展路子。发电产业要把握机遇增后劲。目前来看，近两年
可能是发电产业最后一轮的发展机遇期。我们要牢牢抓住和用好这一轮机遇，大力发展有效益、高质量的规模，增强发展后劲，扩大市场份额。发展过程中，要把规划布局放在首要位置，确保每一个项目都符合国家能源空间布局优化要求，具有较强的市场消纳能力和盈利能力。
煤电的发展要定位在60万千瓦、100万千瓦机组，并且要达到“超低能耗”和“超净排放”的“双超”目标，30万千瓦等级煤电机组如果不能实现热电联产，就不要在规划中考虑了，“三北”区域的热电联产项目，要以热源的落实为前提，严把开工程序。水电的发展要趁着国家水电大开发的东风，加快推进大型流域开发前期工作，打好资源保卫战，科学安排开工时序，先易后难，滚动开发。风电、太阳能的发展要把质量和效益放在首位，多争取和储备优质资源。天然气发电的发展要融入国际油气供应和国内页岩气开发的大格局中统筹规划布局。积极推进分布式能源示范工程建设，探索和推广分布式项目开发的成功模式。
煤炭产业要固本强基提效益。国家对煤炭消费设置了天花板，并要求必须高效清洁利用。未来几年，还将有近10亿吨的在建产能释放，煤炭行业严冬漫漫，最近三年难之乐观。我们对现有煤矿资源，都要一矿一策，有所为有所不为，没有竞争力的项目坚决不能上。在运煤矿要苦练内功，特别是要加大煤炭营销力度，抓好煤炭销售，打通运力通道，着力降本提效，促进控亏增盈。集团公司鼓励系统单位多用自产煤炭，提高自产煤内销率，实现内部效益最大化。对煤化工项目的开发要慎之又慎，市场不确定，技术、人才条件不落实，坚决不能开工建设。
金融产业要稳健发展控风险。紧紧围绕集团总体战略，适应国家金融改革形势变化，深入思考和研究信托、证券、租赁等金融产业转型发展的方向和重点，科学谋划好“十三五”发展，切实把防范风险放在突出位置，强化产融结合，提升金融价值，为实体产业的发展提供有效的资金支持和优质的金融服务。
科工产业要顺势而为重创新。原来我们讲工程技术产业，我认为在“中国制造2025”大的战略机遇下，应该转型为科技和工程装备产业，体现出创新性、高端性特点。所以，我建议以后把工程技术产业改为科工产业，工程技术企业可以研究更新名称，以增强市场影响，这不仅仅是名称的改变，而是发展理念的变革。要顺应智能制造、互联网+、大数据等科技发展潮流，坚持有进有退，在符合创新方向、体现自身优势、投资回报较高、市场需求广阔的领域和产品上，要集中精力、形成拳头，积极去“进”;对于没有优势的短板业务要舍得去“退”。要积极学习借鉴吸收当今世界最新技术成果，改造升级我们重工装备、电力自动化、轨道交通、环保技术、水处理等传统优势业务，提高技术含量和市场竞争能力，使科工产业焕发生机与活力。
关于国际化的工作。我们要立足两个市场、统筹两种资源、熟悉两种规则，按照能力可及、风险可控、效益可观的原则，加快弥补在人才、资金和技术上的短板，采取“四轮驱动”、“联合出海”的方式，加快“走出去”步伐。要把参与“一带一路”建设作为公司“十三五”发展规划的重要内容，与公司年度计划、境外重大项目投资计划紧密衔接，立足公司发展战略和比较优势，汲取央企在国际化发展过程中的经验教训，完善境外产业风险管控体系，重点围绕“两片一链”，对境外项目精挑细选，量力而行，重点突破，形成优势，但不能头脑发热，四面出击。
着力提升发展质量效益
适应经济发展新常态，一个最显著的特征，就是从原来的规模思维，转换到更加注重质量效益的可持续发展。大而不强，这样的企业很难行稳致远，没有效益，说得再好的项目也是纸上谈兵。特别是在电力供应过剩、市场化竞争日趋激烈的新形势下，更要把发展的质量效益放在首位。我们提出要把负债率降到80%以内，其中投资规模控制是大头，但要发展还要保持合理的投资规模，怎么办?那就必须要保证项目投资的有效性，新增投资必须要能增加合理的利润回报。要控制好发展节奏，现在随着火电效益好转，各地上项目的积极性很高，越是在这种情况下，我们越要保持警惕和理性，严控投资规模，注重质量效益。要做深做细前期基础工作，加强对前期项目的论证分析和市场研判，分析市场空间、竞价能力，落实投资条件，把精益化管理贯穿至选、建、管全过程，提升项目的区域相对竞争力。
