马骏驱，一个具有多元文化背景的企业家，2000年带领博雅思公司进入国内市场后，为国内客户带来了CTI行业里的知名产品----Edify（IVR）。其勤奋的作风、敏锐的商业头脑再加上正确的本地化策略以及符合微笑曲线理论的产品提供商及咨询服务提供商的双重定位，使他带领的公司在中国的CTI行业里独树一帜......
作者：马总，首先恭喜你，博雅思从2000年进入中国大陆市场到今天，在呼叫中心领域取得的成就是有目共睹的。而在研究博雅思的成功之路时，我们发现在博雅思的地域拓展中，在进入中国大陆市场之前是先从东南亚做起的，那么，你是否觉得如果从1996年就进入中国大陆市场，现在是不是已经取得了更大的成就？
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马：你说得很对。我经常跟很多朋友提起，要是96年我们先不是从东南亚做起，而是直接进入大陆市场的话，情况可能会不一样。因为呼叫中心说白了，跟人口数量是有很大关系的，大陆的人口数量比新加坡多多了，所以市场也就比新加坡要大很多。
不过，事情总是相对而言的，也有不少在那时候进来的企业都亏本了。我们相对比较保守，由于地域等方面因素的关系我们首先选择了进入东南亚。在东南亚与香港地区的成功，为我们做国内市场奠定了成功的基础，在不同国家的成功，又与我们公司对多元文化的适应能力很强有很大关系，同样，当我个人来中国大陆全力发展本地市场的时候也适应的很不错。
另外，我想简单介绍一些我个人的背景资料，这样可以更好地理解为什么我能很快适应不同的文化环境。其实我从小就是一个有多元文化背景的人，我在香港、加拿大都念过书。我在上大学的时候念的是理工科，但我个人也喜欢艺术类。那时候还曾获得过香港最佳导演等奖项，其实，在中学阶段许多公开性的比赛中，我还曾拿过很多艺术类的奖项。
作者：您指的导演是电影类的还是话剧类的？
马：话剧类。那时候我们曾获得一、二、三名的好几个导演，后来也都是我的朋友,现在在香港也都是很有名的一线电影导演。可是再后来，可能我的家人觉得朝这个方向发展的前途不是很好，不够稳妥。于是我又去上大学，学的是电机工程，软的方面则接近计算机。可以这么说，我的兴趣是多方面的，而且接受能力很强。
作者：从您大学毕业后开始谈谈吧。
马：我1987年从香港大学毕业，之后在香港电讯公司做过工程师，主要负责一些电讯网络工程等方面的工作。后来，自己觉得这个地方发展空间还是不够，就跳槽到了一家保险公司。在这里，我主要还是做一些技术方面的工作，但是主要是涉及软件方面的工作。再后来，也可能是缘分吧，我进了IBM香港公司，也是做技术方面的工作。在IBM干了一段时间之后，因为我表现不错，他们就把我派到了澳大利亚。到最后，也就是1989年4月份的时候，我决定移民加拿大，而实际上那时我的家人已经在加拿大那边了。
国外的IBM和香港的IBM不一样的地方是：我得到的机会没有在香港的时候多，而且我需要花很长的时间去证明自己。我的性格是比较急的，觉得在IBM可能还得十年才能做出一些成绩来，不如去其它地方试试。碰巧，位于加拿大多伦多的加拿大皇家银行正在招聘软件工程师，在经过一系列的测试之后，得益于我良好的技术功底，我得到了这份工作。
我个人感觉，能去皇家银行对我的一生来讲，可以说是一个很大的转折点，我从单纯做技术慢慢的转变成了一个做技术规划的人员。我记得在当时他们有一个技术规划部，我是在这个部门晋升得最快的华人。几年之后我就成为了这个部门的主管，当时这个部门的规模已经相当大了。那时候有很多类型的渠道，从旧式的渠道到新式的渠道，必须进行整体的规划。
值得一提的是，那时候呼叫中心正是加拿大皇家银行规划中的一部分。我们首先是在多伦多做的试点，然后将呼叫中心推到全国。这个过程对我个人而言是非常宝贵的经验。因为在这个过程中，我们跟很多厂商进行了接洽。我现在做为乙方，无论是技术程序还是沟通方面都有很多类似的经验，主要就得益于我在加拿大皇家银行时做过甲方。那时候我跟IBM，NCR等大公司有过很多沟通。
作者：你能介绍一下加拿大皇家银行的呼叫中心情况吗？
马：那是在九十年代初期，CTI的概念还是有的，我们刚开始在技术层面来讲还是不足的，还有很多其它整合都没有做，而加拿大皇家银行是加拿大最大的银行，也是北美洲第三大银行，所以有许多工作要做。当时我们需要一个相对比较开放的平台，那时候相对而言比较开放的平台是IBM的CallPath，其它的平台就要弱一些。IBM CallPath产品刚起来的时候，是在西门子ROLM的机器上运行的。当我建设皇家银行的呼叫中心时，我们选的是北电的机器。所以当时我们用的是IBM CallPath和北电的第一个版本，而我亲自飞到美国好几次去做协调，以及与厂家间的技术探讨。到了最后，我们是在北美洲前几个有CTI平台的机构之一。从语音方面来说，前期我们花了很多精力去研究菜单如何工作，语音跟座席员的分配等。第一期是只在多伦多做试点，第二期就在全国实施。在全国实施之后，人员的招聘管理等问题也就随之而来了。
作者：那时候运营的成本压力也上来了吧？
马：是的。所以我们在很短时间内就做好了前期的技术规划，较国内要短很多，很快就上线了，之后把全部精力都放在了人员的管理与生产力、业务的整合等方面上。在国外与在国内不一样，国内银行的数据大多数是分散的，尤其是老银行。虽然加拿大皇家银行也很大，但它的数据却是集中的。语言也比较单一，只有英法两种，而且口音也不是特别严重。所以我们在考虑怎么去做呼叫中心时选择了单点集中式。最后我们选择了加拿大东北一个小地方，不在多伦多，这是一个英法语言都能兼顾的、沟通不错的地方，招人也比较容易。在那个地方建了一个大的呼叫中心，后来把信用卡热线、投资热线等也整合进来了。
整个过程我觉得跟我在中国碰到的问题不一样。中国碰到的很多问题是数据方面的问题。所以我个人觉得中国的呼叫中心照目前的形式发展下去，慢慢的还是会走北美的路线，但是这需要时间。皇家银行在加拿大是最大的银行，话务量很大，分行、支行跟呼叫中心的互动也碰到过很多问题，包括核算怎么去做、在IP技术方面怎么去做等诸多问题。在中国目前支行跟呼叫中心在业务层面上还没有做诸如结算等这些业务。
在加拿大工作的几年中，我接触了很多不同的文化。因为加拿大本身就是一个多元化的国家，多伦多也是一个具有多元文化特征的大城市。而且IT市场也是一个比较能包容多元文化的行业，印度人呀，东欧人呀，都可以在这个行业里，因为技术是共通的，他们生活得很好。
虽然我是技术层面的人，但是因为我非常喜欢艺术，所以我在皇家银行工作的同时，还开过两家公司：一家花店，以及一家直销公司，做直接销售。可能是我的性格决定的吧，虽然我在这家银行里做的也还不错，如果做下去也可以升到更高的位置，但我还是觉得回到亚太地区可能会发展得更好一些，所以我在94年就又回到了香港。
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作者：我插一句，当你在皇家银行里还干得不错的时候，因为你的性格，你还去从事一些诸如开花店等这一类的商业活动，是不是受香港文化的影响？
马：还是有的，但香港人，包括我的许多朋友，也有很保守的。我想有一部分原因是自我年幼的时候就受到浓厚的商业氛围的影响，因为我爸妈都是商人，我记得在我小的时候，常常听大人们在谈商业上的事情，有时也跟着他们跑生意，很多时候我都会在旁边静静的听说他们的谈论，所以童年时期的经历对我的影响非常大。在加拿大的这些年里，我认为我收获颇丰，而且这几年对我是很重要的，也很享受，我还去读了商业学院，在这些方面，我可能与其它的许多香港人不太一样，他们可能会觉得很无聊。
回到亚洲之后，我先去UNISYS做了一段时间技术方面的工作。当时正好有一个较大的项目，现在很多人都知道在香港有一个“八达通”系统，它就是香港的一张公共交通卡，非接触式的，如同现在上海市用的，上海是借鉴香港的经验。整个项目总投资四十个亿，从最底层的数据模型，到联网处理，到数据传送到中央核算中心，均由我监管。整个项目95年完工，96年投产。
当时的情况就是这样，我一边做着技术方面的工作，一边在寻找新的机会，直至我来到了博雅思。
作者：你能介绍一下博雅思成长的背景吗？
马：很多人都说我是博雅思的创始人，其实我也不知道是不是。因为我是在博雅思成立两年以后才进来的。一开始的时候，它是一个设备引导型公司，主要经营一些传统的电讯设备，没有顾问服务、没有专业服务，没有应用。我呢，刚开始开了一家做商业应用的公司，在一次与一位加拿大皇家银行的老同事聊天的时候，聊天我所经营的公司，他对我们做的东西也很感兴趣，就邀请我加入博雅思一起做。
当时我也可以选择自己做，要是我自己做的话，结果可能跟今天完全不一样。现在我们公司从底层到咨询运营什么都有，所以我觉得那时候大家想的方向还是对的。我们在一起打拼，经历了不少的风风雨雨，当亚洲金融风暴来临的时候，虽然我们也有很多大的.com公司这一类的客户，但由于我们公司体制比较健全，所以我们没有受到太大的影响。也正是从那时我开始从一个技术人变成了一个管理人，担任公司的CTO。
作者：请你说一说，当时你从UNISYS出来，为什么最后会选择CTI和呼叫中心这个行业？
马：其实在我从UNISYS出来的时候，我觉得我已经在这个行业有过那么多年的经验，所以也不想随便选一个行业。再加上在我接触到的几个客户中，他们都有客户服务的需求，而且那时候技术服务才刚刚开始。我所看中的一点就是客服是永恒的，只要有人就会有需求。另外还有就是多渠道服务，渠道可能会不断改变，服务客户的方法会改变，但服务的理念是永恒的，是不会改变的。
作者：所以从96年到现在，你差不多已经做了十年了。
马：对呀，而且我觉得我还会继续做下去。我从技术型的专家慢慢变成了业务型的专家，对银行的体系，对呼叫中心的理解可以进行更多方面的探讨。我觉得有两个链，一个是这个行业里的产品链，从底层的技术到应用，到运营层面的产品等；第二条链是我们拥有在客服方面做的不错的国家的许多经验，包括公司理念等。这两个链接合起来，支撑着我们这个公司。再加上我们公司的背景是多元化的，企业文化是多元化的。呼叫中心的文化其实就是人的文化，人员不同，理念也不会一样。两条链加上多元文化构成了我们跟其它不论是产品公司还是顾问咨询公司的最大区别。
其它有些顾问公司不太注意这方面，总是把国外的东西照搬拿过来。而我们非常注重中国目前的现状，国际上是有许多成功的经验，我们可以从中挑选出来一些在中国市场适用的有效的东西，但我们不能照搬，即使是Jon Anton教授的那一套也不能照搬到中国市场。
作者：你的国语讲的很好，在加拿大的时候是不是有很好的普通话环境？
马：有一些说国语的机会，虽然有不少台湾人、香港人都会中文，但大家来自不同的地方，见面的时候，都说英文，甚至有的时候一句话里还有好几种语言。
来到中国大陆后，我讲普通话的机会就多了，我认为，本地化是每一家公司国际化进程很重要的一个环节。记得在96年我去马来西亚开公司的时候，当地电视台访问：您的理念是什么？我说我的理念很简单，我来马来西亚是看好这里的经营环境，我要做一个马来西亚的公司，而不是一个香港公司在马来西亚的分部。在一个国家一个地方，你若做不到本地化的话，你是永远做不过本地人的，因为成本会很高，成本高了，核心竞争力就没有了，那就不用做了。现在我觉得我们在中国大陆的本地化也还是做得比较好的。
作者：现在博雅思的总部还是在香港吗？
马：现在来说还是。我们跟很多企业一样，比如一些韩国企业，都有一个很强烈的想法，那就是在中国大陆建立全球的总部，但这真的需要一个过程。自从中国政府实行改革开放政策以来，我们也确实切身感受到了中国大陆在一些大的方面有了很大的改善，所以我相信要实现这个目标的时间表越来越近了。
作者：业内的朋友一聊起来，在呼叫中心技术解决方案里面，有一个黄金的搭配。大家都说是Avaya的交换机加Genesys，再加Edify。谁有钱谁上这个。你能不能介绍一下，为什么你们会选择Edify做为代理产品？而据我所知，在IVR方面，国际上的如同Edify的知名产品还有不少。
马：确实是。我们挑选Edify可以说是我个人独立去做的一个尝试，从开始挑选厂商，到最后从挑选的厂商里决定跟他们作合作，都是我来负责的。那时候是我刚刚离开UNISYS，实际上我们在香港当时在做另一个IVR产品，那个产品当时在亚洲区有一点点不太好了，后劲不足。我们就在想要不要跟其它公司合作，我就去美国与业内的朋友谈，后来他们给我推荐了Edify的创始人。这个人是很厉害的，在业界里享有CTI之父的美誉。很多CTI的理念是从他那里来的。
在我与他沟通之后，觉得他的一些理念非常好，随即就开始了我们之间的合作。一开始的时候我们并不是独家代理，只是后来在我们有一些业绩、背景之后，才取得了独家代理的资格。最开始仅在香港，后来发展到整个亚洲区。在2000年我们进入中国大陆市场的时候，就把它也带进来了。说实在的，Edify在世界上的知名度远远没有在中国的大，与它同类的产品也很多，甚至有的产品的知名度还要超过它。但在中国却是一边倒的，一家独大，这跟我们的努力是分不开的。
另外，许多外国公司不懂得该如何做中国市场，他们希望立竿见影，否则就会怀疑这个市场，有点急功近利，与Edify同名的几家公司也是如此。
而我们在2000年进入大陆市场的时候，做法迥然不同。因为我们跟集成商关系是不错的，另外技术支持也很好。在中国你也是知道的，许多单子，即便是一些很大的单子，也是甲方发布招标书，几天之内就要交标书，时间非常紧张。我们能做的就是在几天之内高质量的完成它。最后还有一个费用问题，实际上我们Edify推得很顺，我们保证在可控的成本之上，做到我们的合作伙伴可以有很好的利润空间。
刚才提到的黄金搭档，其实在许多项目里也是有很多集成配合的问题的。我们做事的态度是非常好的，每当遇到问题的时候都会及时的去解决，这跟其它的一些厂商遇到问题推卸责任的态度是不一样的。
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你知道，在中国大陆做事是很难的，方方面面的关系特别复杂。在我初到大陆的时候，我觉得我对大陆的环境已经相当熟悉了，可是在经历过这几年的磨练与实践之后，我觉得即便是现在，我对大陆的很多东西还是停留在似懂非懂的状态。很多东西是在文化的底层里面的，看似简单，可是再深入一些之后，你会发现它很复杂，你得想办法去互动，去融入进去。比如说，企业与企业之间的关系，企业与地方的关系，企业与行业性主管部门之间的关系，方方面面都不能马虎。
在国外，这是不可思议的。在国外，你是一个商人，你有一个很好的产品，你可以去推，在国内不是这样的。为了更深入得了解国内一些企业家的想法，我特意在国内读了一个EMBA，在长江商学院。
为什么我要去读EMBA，我觉得在国内做事，如果我不去很近距离的看国内的企业家，我看不清楚他们是怎么运作的话，很多地方我不会明白的。因为大家做是生意的，他们都不会真正的告诉你该如何做事，但作为同学，大家都很无私的教了我很多在国内做事的方法。所以我现在是在很努力的去做一个大陆商人，用大陆人的思维和文化去考虑问题。我认为中国是一个很有特点的地方，我们不会盲目跟进国外一些大企业的运营方式，当然我们也会挑选、引进一些国外的好的东西，这也是我们比较重点的企业方向。而且我们公司本地化做得非常好，博雅思那么大，仅凭三个香港人来运作是很难的，再加上另两个都是顾问型的，本地化就显得尤其重要了。
实际上做到今天我感觉已经做的不错了，在接下来的一段时间里，我肯定还会有更大的发展。
作者：您指的是整个的行业？
马：是整个的行业。咨询顾问方面也好，产品销售也好，我觉得会有很多很多的改变。这对国外厂家来说，是很有吸引力的，他们希望我们做他们的渠道，这是很明显的，每一个国外的大厂家都跟我们谈过，不论它现在有没有代理。为什么呢？因为我们是一家能把国外产品非常成功地引进中国大陆的公司，也因为我们已经有一套成型的东西。这是一方面，另一方面是我们的理念，我们带给客户的咨询服务能力。
在产品服务方面我们要照顾直销商，咨询顾问等诸多方面，我们会让我们的合作伙伴满意。建行全国呼叫中心咨询项目是我们做的，建行请了他们的股东美洲银行来把关。美洲银行的高级付总裁在看了我们的工作以后对建行的领导说，你们挑选了一家优秀的公司，在中国这么复杂的环境里，他们做的非常出色。
我非常开心，其实在中国有许多生意机会，可能赚的钱都比我们多。但我认为事情不一定是钱的问题，我有很多客户，很多朋友，别人一提起博雅思就会夸奖，也就是说我们得到了客户的认可。这是很重要的，不是在其它地方能得到的。
作者：马总，你刚才谈到你在刚进入博雅思的时候，96年去马来西来开发市场，去东南亚开发市场，那为什么2000年的时候又回来了？是不是因为东南亚的市场已经饱和了？是不是很清楚的看到了大陆的市场前景了呢？
马：实际上不是。其实说来是非常巧合的，刚好那时候有个信号告诉我们，说是大陆市场快发展起来了。其实我们跟其它许多企业一样，有三个发展阶段。第一个阶段呢，是看到了好的机会，就是机会主导。第二个阶段是好的机会变成了一大堆好的项目，第三阶段是将好项目整合成为好企业，当然这个过程中也有做到某个阶段之后就做不下去了。我们其实说来也差不多。那时候北京工商银行感觉其它厂商的产品满足不了他们的要求，他们看了我们的一些东西以后觉得我们还行。就是因为这个项目，我们被带进了大陆。进来之后，我们觉得中国这个地方可以投资，并且需要几个部分一步一步去走，从2000年到2002年走了一个阶段，2002年到现在是第二个阶段。2002年以前我们在中国大陆只设立了一个办事处，签的合同也是外币合同。到2002年的时候我们就成立了北京公司，再后来就是向其它重要城市的拓展，设立了几个分公司与办事处，同时把研发的力量也加入进来了。
在我2000年进来中国市场的时候，大家都说我很有眼光。我觉得那时候要是没有那个机会的话，我们可能也来不了，或者说还要等一段时间。我有一个理念是在机会到来以前，必须要做好充足的准备。我们要不是在产品上有好的品质的话，即便有非常好的机会，我们也不一定能把握住它。
这么多年来，四大国有银行，也可以说是五大，就是说再包括交通银行，以及民生、华夏、光大、浦发、兴业，还有就是最近招商银行信用卡中心等都是我们的客户。我们的产品不仅仅是Edify，还包括PDS、催收催缴、电话营销等所有呼叫中心的组成部分。我们在银行业中占据了比较好的位置。在物流、包括航空、海运等领域也很不错。在电信方面我们也有相当好的成绩。去年电信业是我们除了银行之外的第二大的咨询服务收入来源行业。
作者：你是说你们给电信提供咨询培训吗？
马：咨询、培训、现场服务还有很多其它的项目。但是我们比较低调，另外我觉得我们有一部分产品在电信里很难卖出去。大家知道，电信的预算跟银行比起来还不在一个级别上。比如说，每一个座席或者说每一个端口跟银行来比还是有很大区别的。但是我觉得他们在某些运营环节上还有许多地方需要去改造。所以我们尽量为他们提供咨询服务，因为我们宣传的不多，所以可能很多人并不知道。
作者：马总，我对博雅思印象深刻除了你们代理Edify之外，另一点的就是你们在培训咨询这一块做得很好，而其它的厂商只是在卖产品。你们在与其它厂商的对比里突显了这一块。请讲一下好吗？
马：每个厂商的定位思维都不一样。在我们的思维里面，我们说一点就是呼叫中心的微笑曲线。大家都听说过宏基，Acer，他们说在电脑计算机产业里，有微笑曲线。做底层原部件的Intel，竞争对手不是很多，可能AMD算一个，但做中间集成呀，组装呀，人很多，好像并没有什么钱赚。到最后做一应用层面的东西的人又有一点钱赚了。所谓的微笑曲线就是做原部件的人赚很多钱，做中间的人赚得不多，做应用层面的人也赚钱。
呼叫中心的微笑曲线就是做产品的厂商是赚钱的，那么博雅思现在已经做的不错了，做中间集成这些厂商呢，其实是挺辛苦的，赚不了多少钱。在这里，我想为中国的集成商说话，中国的客户总是在建设时就提很简单的要求，或者没有什么要求就是需要建设呼叫中心。然后呢，集成商要做到他满意时才能收到款。这样子在国外完全是不可能的，至少需要二三十页的详细的需求报告，有一个定向的合约。在国内呢，集成商就很担心现金流的问题，因为每一个前期都会有投入，一个项目到底三个月还是三年完成心里都没有底。这对集成商、对客户等几方面其实都没有好处。
那么我们认为微笑曲线的另一端就是咨询培训了，所以我们希望把微笑曲线的两头抓好，一直微笑下去。
作者：我听完你讲的东西，感觉你说的微笑曲线等这些理念跟你整个国际上的人生经验是分不开的。
马：一些中型的商业银行，要求我个人过去，帮他们做一些咨询顾问的工作。他们给的价格是国际上的价格，也就是说是超过四五千美元一天这样的价格。从前在国内是没有人给咨询顾问这么高价格的。这说明，我们做出来的东西大家还是认可的。
我觉得在国内的咨询行业的价格还是会逐渐上涨的，我最不希望的是看到行业从业人员为了生存下去而在打价格战。所以我们不要在价格上去争。第一天，有人说三千，第二天有人说二千，第三天有人说一千五，这样对整个行业都是不好的，这也是同业的人都需要小心的。一个好的顾问做一天跟一个不好的顾问做十天都是不一样的。
作者：马总，你刚才谈到呼叫中心这个行业可能会出现整合的趋势，你能不能结合博雅思对这个行业进行一个展望？
马：这里有两层意思，在产品方面，技术上是要整合的，整合完了以后，新的技术再取得突破，循环往复。一般整合了以后的公司规模过大，越走越高端，因此竞争力越来越小了，价钱也一直往上涨，公司的架构也往上，成本也往上。到了一定层面以后呢，其它小公司从低端就进来了，进而打破整合后的垄断局面。
另外一个整合是顾问咨询的整合。顾问公司要想做好，就要做成顾问企业，而不是几个顾问专家加在一起变成一个顾问公司。但我认为做成功的人不多。一般来说，专家型的人可能不是一个企业家，他不是一个企业家的话，他不可能整天去做公司，去想公司的发展。所以这两块是不同的问题。
作者：说到顾问咨询我觉得中国目前也有一个问题，俗话说文人相轻吧，顾问咨询不像工程技术，工程技术一个人不可能全通，而顾问咨询是可能凭借一个人，全给你讲一遍也没有问题的。所以顾问咨询圈里的人往往容易裂变。如果有实力的话，也站在一个高度上的话，还可能做一些整合。所以在国际上有埃森哲等几个非常有名气的咨询公司，而在中国有名气的顾问咨询公司却很少 。
马：中国有一个特点，所有的咨询公司都在很努力的去推出一两个明星。而我们就觉得没有必要做这些东西。你看国外好的咨询公司不是推明星，而是推方法论，推知识库，确确实实去想如何更好的服务客户，让客户更满意，想方设法去让客户赚钱并且赚的更好。实际上就是公司投资的地方不一样。有的企业就是把几个重要的核心人物推成明星，这个在中国很容易。但是我觉得如果一个企业仅靠一两个明星，那这个企业就非常危险了。对于专家来说，威信越大越好，但对于企业不是这样。其实全国那么多咨询业务，到最后80%的业务还是被规模比较大的，知道怎么去做的咨询公司拥搅耍皇潜荒切┛孔鸥霰鹈餍堑男」灸米摺Ｏ衷诰陀泻芏嗳怂翟谧裳幸担乙群芏嗳死骱ΑＮ腋鋈司醯茫颐挥斜人骱Γ抑皇且桓錾倘恕９獯蟮淖裳究赡芎芸炀湍馨岩桓龈毡弦挡痪玫拇笱涑梢桓鲎遥康氖鞘裁矗靠康氖钦鎏逑担菘猓椒邸６餍枪驹蚓涂考父鋈恕?/p>
而且，目前国内咨询行业还有一个很大的问题，就是各个行业对知识产权的保护与尊重是不够的。你会发现有些顾问，甚至是比较知名的顾问，从一家公司跑到另一家公司，很多都是拿着整套拷贝的东西。还别说是一个员工走了，就是与你合作过一次的合作伙伴，也可能拿着你整套的东西公开发表。这个是一个很严重的问题，从长远的角度来说，我觉得中国的法律体系是需要去完善的。如果不完善，咨询顾问行业是做不大的，做大就等于是为他人做嫁衣。
在我的企业里面，我们一直对知识产权是非常小心的，我觉得方法论、体系培养人才是最重要的。
作者：法律体系的改善不是几十年就能够解决的。明星体系是很危险。
马：实际上你有没有发现有一本很好的书，书名叫《从优秀到卓越》，书中分析了许多好的企业。分析后发现，好公司的CEO有一个特点，在过去的二十年，绝大部分CEO都是相对低调的。而一天到晚爱出风头的人呢，没有几家能有长远的发展。这里有一个重大的指导意义就是说：我们不是在培养人才，我们是在培养一个企业的实力。
每一家公司刚开始的时候都一样，一开始的时候就是一个领头人加上一个理念。第二阶段就是一大群人跟着这个理念，但是没有系统，很乱。如果你在这个时候，不开始去建立你的系统，你的公司就会陷入麻烦。只有把系统建立起来后，大家才能在这个系统里合理的协作。很多公司都是这样起来的。个人魅力可以在公司的起始发展阶段占主导作用，但到第二第三阶段的时候，这个魅力一定要弱化。
作者：今天非常感谢您能接受我们的采访，谢谢！
马：好，将来多联络！
作者：马总，首先恭喜你，博雅思从2000年进入中国大陆市场到今天，在呼叫中心领域取得的成就是有目共睹的。而在研究博雅思的成功之路时，我们发现在博雅思的地域拓展中，在进入中国大陆市场之前是先从东南亚做起的，那么，你是否觉得如果从1996年就进入中国大陆市场，现在是不是已经取得了更大的成就？
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马：你说得很对。我经常跟很多朋友提起，要是96年我们先不是从东南亚做起，而是直接进入大陆市场的话，情况可能会不一样。因为呼叫中心说白了，跟人口数量是有很大关系的，大陆的人口数量比新加坡多多了，所以市场也就比新加坡要大很多。
不过，事情总是相对而言的，也有不少在那时候进来的企业都亏本了。我们相对比较保守，由于地域等方面因素的关系我们首先选择了进入东南亚。在东南亚与香港地区的成功，为我们做国内市场奠定了成功的基础，在不同国家的成功，又与我们公司对多元文化的适应能力很强有很大关系，同样，当我个人来中国大陆全力发展本地市场的时候也适应的很不错。
另外，我想简单介绍一些我个人的背景资料，这样可以更好地理解为什么我能很快适应不同的文化环境。其实我从小就是一个有多元文化背景的人，我在香港、加拿大都念过书。我在上大学的时候念的是理工科，但我个人也喜欢艺术类。那时候还曾获得过香港最佳导演等奖项，其实，在中学阶段许多公开性的比赛中，我还曾拿过很多艺术类的奖项。
作者：您指的导演是电影类的还是话剧类的？
马：话剧类。那时候我们曾获得一、二、三名的好几个导演，后来也都是我的朋友,现在在香港也都是很有名的一线电影导演。可是再后来，可能我的家人觉得朝这个方向发展的前途不是很好，不够稳妥。于是我又去上大学，学的是电机工程，软的方面则接近计算机。可以这么说，我的兴趣是多方面的，而且接受能力很强。
作者：从您大学毕业后开始谈谈吧。
马：我1987年从香港大学毕业，之后在香港电讯公司做过工程师，主要负责一些电讯网络工程等方面的工作。后来，自己觉得这个地方发展空间还是不够，就跳槽到了一家保险公司。在这里，我主要还是做一些技术方面的工作，但是主要是涉及软件方面的工作。再后来，也可能是缘分吧，我进了IBM香港公司，也是做技术方面的工作。在IBM干了一段时间之后，因为我表现不错，他们就把我派到了澳大利亚。到最后，也就是1989年4月份的时候，我决定移民加拿大，而实际上那时我的家人已经在加拿大那边了。
国外的IBM和香港的IBM不一样的地方是：我得到的机会没有在香港的时候多，而且我需要花很长的时间去证明自己。我的性格是比较急的，觉得在IBM可能还得十年才能做出一些成绩来，不如去其它地方试试。碰巧，位于加拿大多伦多的加拿大皇家银行正在招聘软件工程师，在经过一系列的测试之后，得益于我良好的技术功底，我得到了这份工作。
我个人感觉，能去皇家银行对我的一生来讲，可以说是一个很大的转折点，我从单纯做技术慢慢的转变成了一个做技术规划的人员。我记得在当时他们有一个技术规划部，我是在这个部门晋升得最快的华人。几年之后我就成为了这个部门的主管，当时这个部门的规模已经相当大了。那时候有很多类型的渠道，从旧式的渠道到新式的渠道，必须进行整体的规划。
值得一提的是，那时候呼叫中心正是加拿大皇家银行规划中的一部分。我们首先是在多伦多做的试点，然后将呼叫中心推到全国。这个过程对我个人而言是非常宝贵的经验。因为在这个过程中，我们跟很多厂商进行了接洽。我现在做为乙方，无论是技术程序还是沟通方面都有很多类似的经验，主要就得益于我在加拿大皇家银行时做过甲方。那时候我跟IBM，NCR等大公司有过很多沟通。
作者：你能介绍一下加拿大皇家银行的呼叫中心情况吗？
马：那是在九十年代初期，CTI的概念还是有的，我们刚开始在技术层面来讲还是不足的，还有很多其它整合都没有做，而加拿大皇家银行是加拿大最大的银行，也是北美洲第三大银行，所以有许多工作要做。当时我们需要一个相对比较开放的平台，那时候相对而言比较开放的平台是IBM的CallPath，其它的平台就要弱一些。IBM CallPath产品刚起来的时候，是在西门子ROLM的机器上运行的。当我建设皇家银行的呼叫中心时，我们选的是北电的机器。所以当时我们用的是IBM CallPath和北电的第一个版本，而我亲自飞到美国好几次去做协调，以及与厂家间的技术探讨。到了最后，我们是在北美洲前几个有CTI平台的机构之一。从语音方面来说，前期我们花了很多精力去研究菜单如何工作，语音跟座席员的分配等。第一期是只在多伦多做试点，第二期就在全国实施。在全国实施之后，人员的招聘管理等问题也就随之而来了。
作者：那时候运营的成本压力也上来了吧？
马：是的。所以我们在很短时间内就做好了前期的技术规划，较国内要短很多，很快就上线了，之后把全部精力都放在了人员的管理与生产力、业务的整合等方面上。在国外与在国内不一样，国内银行的数据大多数是分散的，尤其是老银行。虽然加拿大皇家银行也很大，但它的数据却是集中的。语言也比较单一，只有英法两种，而且口音也不是特别严重。所以我们在考虑怎么去做呼叫中心时选择了单点集中式。最后我们选择了加拿大东北一个小地方，不在多伦多，这是一个英法语言都能兼顾的、沟通不错的地方，招人也比较容易。在那个地方建了一个大的呼叫中心，后来把信用卡热线、投资热线等也整合进来了。
整个过程我觉得跟我在中国碰到的问题不一样。中国碰到的很多问题是数据方面的问题。所以我个人觉得中国的呼叫中心照目前的形式发展下去，慢慢的还是会走北美的路线，但是这需要时间。皇家银行在加拿大是最大的银行，话务量很大，分行、支行跟呼叫中心的互动也碰到过很多问题，包括核算怎么去做、在IP技术方面怎么去做等诸多问题。在中国目前支行跟呼叫中心在业务层面上还没有做诸如结算等这些业务。
在加拿大工作的几年中，我接触了很多不同的文化。因为加拿大本身就是一个多元化的国家，多伦多也是一个具有多元文化特征的大城市。而且IT市场也是一个比较能包容多元文化的行业，印度人呀，东欧人呀，都可以在这个行业里，因为技术是共通的，他们生活得很好。
虽然我是技术层面的人，但是因为我非常喜欢艺术，所以我在皇家银行工作的同时，还开过两家公司：一家花店，以及一家直销公司，做直接销售。可能是我的性格决定的吧，虽然我在这家银行里做的也还不错，如果做下去也可以升到更高的位置，但我还是觉得回到亚太地区可能会发展得更好一些，所以我在94年就又回到了香港。
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作者：我插一句，当你在皇家银行里还干得不错的时候，因为你的性格，你还去从事一些诸如开花店等这一类的商业活动，是不是受香港文化的影响？
马：还是有的，但香港人，包括我的许多朋友，也有很保守的。我想有一部分原因是自我年幼的时候就受到浓厚的商业氛围的影响，因为我爸妈都是商人，我记得在我小的时候，常常听大人们在谈商业上的事情，有时也跟着他们跑生意，很多时候我都会在旁边静静的听说他们的谈论，所以童年时期的经历对我的影响非常大。在加拿大的这些年里，我认为我收获颇丰，而且这几年对我是很重要的，也很享受，我还去读了商业学院，在这些方面，我可能与其它的许多香港人不太一样，他们可能会觉得很无聊。
回到亚洲之后，我先去UNISYS做了一段时间技术方面的工作。当时正好有一个较大的项目，现在很多人都知道在香港有一个“八达通”系统，它就是香港的一张公共交通卡，非接触式的，如同现在上海市用的，上海是借鉴香港的经验。整个项目总投资四十个亿，从最底层的数据模型，到联网处理，到数据传送到中央核算中心，均由我监管。整个项目95年完工，96年投产。
当时的情况就是这样，我一边做着技术方面的工作，一边在寻找新的机会，直至我来到了博雅思。
作者：你能介绍一下博雅思成长的背景吗？
马：很多人都说我是博雅思的创始人，其实我也不知道是不是。因为我是在博雅思成立两年以后才进来的。一开始的时候，它是一个设备引导型公司，主要经营一些传统的电讯设备，没有顾问服务、没有专业服务，没有应用。我呢，刚开始开了一家做商业应用的公司，在一次与一位加拿大皇家银行的老同事聊天的时候，聊天我所经营的公司，他对我们做的东西也很感兴趣，就邀请我加入博雅思一起做。
当时我也可以选择自己做，要是我自己做的话，结果可能跟今天完全不一样。现在我们公司从底层到咨询运营什么都有，所以我觉得那时候大家想的方向还是对的。我们在一起打拼，经历了不少的风风雨雨，当亚洲金融风暴来临的时候，虽然我们也有很多大的.com公司这一类的客户，但由于我们公司体制比较健全，所以我们没有受到太大的影响。也正是从那时我开始从一个技术人变成了一个管理人，担任公司的CTO。
作者：请你说一说，当时你从UNISYS出来，为什么最后会选择CTI和呼叫中心这个行业？
马：其实在我从UNISYS出来的时候，我觉得我已经在这个行业有过那么多年的经验，所以也不想随便选一个行业。再加上在我接触到的几个客户中，他们都有客户服务的需求，而且那时候技术服务才刚刚开始。我所看中的一点就是客服是永恒的，只要有人就会有需求。另外还有就是多渠道服务，渠道可能会不断改变，服务客户的方法会改变，但服务的理念是永恒的，是不会改变的。
作者：所以从96年到现在，你差不多已经做了十年了。
马：对呀，而且我觉得我还会继续做下去。我从技术型的专家慢慢变成了业务型的专家，对银行的体系，对呼叫中心的理解可以进行更多方面的探讨。我觉得有两个链，一个是这个行业里的产品链，从底层的技术到应用，到运营层面的产品等；第二条链是我们拥有在客服方面做的不错的国家的许多经验，包括公司理念等。这两个链接合起来，支撑着我们这个公司。再加上我们公司的背景是多元化的，企业文化是多元化的。呼叫中心的文化其实就是人的文化，人员不同，理念也不会一样。两条链加上多元文化构成了我们跟其它不论是产品公司还是顾问咨询公司的最大区别。
其它有些顾问公司不太注意这方面，总是把国外的东西照搬拿过来。而我们非常注重中国目前的现状，国际上是有许多成功的经验，我们可以从中挑选出来一些在中国市场适用的有效的东西，但我们不能照搬，即使是Jon Anton教授的那一套也不能照搬到中国市场。
作者：你的国语讲的很好，在加拿大的时候是不是有很好的普通话环境？
马：有一些说国语的机会，虽然有不少台湾人、香港人都会中文，但大家来自不同的地方，见面的时候，都说英文，甚至有的时候一句话里还有好几种语言。
来到中国大陆后，我讲普通话的机会就多了，我认为，本地化是每一家公司国际化进程很重要的一个环节。记得在96年我去马来西亚开公司的时候，当地电视台访问：您的理念是什么？我说我的理念很简单，我来马来西亚是看好这里的经营环境，我要做一个马来西亚的公司，而不是一个香港公司在马来西亚的分部。在一个国家一个地方，你若做不到本地化的话，你是永远做不过本地人的，因为成本会很高，成本高了，核心竞争力就没有了，那就不用做了。现在我觉得我们在中国大陆的本地化也还是做得比较好的。
作者：现在博雅思的总部还是在香港吗？
马：现在来说还是。我们跟很多企业一样，比如一些韩国企业，都有一个很强烈的想法，那就是在中国大陆建立全球的总部，但这真的需要一个过程。自从中国政府实行改革开放政策以来，我们也确实切身感受到了中国大陆在一些大的方面有了很大的改善，所以我相信要实现这个目标的时间表越来越近了。
作者：业内的朋友一聊起来，在呼叫中心技术解决方案里面，有一个黄金的搭配。大家都说是Avaya的交换机加Genesys，再加Edify。谁有钱谁上这个。你能不能介绍一下，为什么你们会选择Edify做为代理产品？而据我所知，在IVR方面，国际上的如同Edify的知名产品还有不少。
马：确实是。我们挑选Edify可以说是我个人独立去做的一个尝试，从开始挑选厂商，到最后从挑选的厂商里决定跟他们作合作，都是我来负责的。那时候是我刚刚离开UNISYS，实际上我们在香港当时在做另一个IVR产品，那个产品当时在亚洲区有一点点不太好了，后劲不足。我们就在想要不要跟其它公司合作，我就去美国与业内的朋友谈，后来他们给我推荐了Edify的创始人。这个人是很厉害的，在业界里享有CTI之父的美誉。很多CTI的理念是从他那里来的。
在我与他沟通之后，觉得他的一些理念非常好，随即就开始了我们之间的合作。一开始的时候我们并不是独家代理，只是后来在我们有一些业绩、背景之后，才取得了独家代理的资格。最开始仅在香港，后来发展到整个亚洲区。在2000年我们进入中国大陆市场的时候，就把它也带进来了。说实在的，Edify在世界上的知名度远远没有在中国的大，与它同类的产品也很多，甚至有的产品的知名度还要超过它。但在中国却是一边倒的，一家独大，这跟我们的努力是分不开的。
另外，许多外国公司不懂得该如何做中国市场，他们希望立竿见影，否则就会怀疑这个市场，有点急功近利，与Edify同名的几家公司也是如此。
而我们在2000年进入大陆市场的时候，做法迥然不同。因为我们跟集成商关系是不错的，另外技术支持也很好。在中国你也是知道的，许多单子，即便是一些很大的单子，也是甲方发布招标书，几天之内就要交标书，时间非常紧张。我们能做的就是在几天之内高质量的完成它。最后还有一个费用问题，实际上我们Edify推得很顺，我们保证在可控的成本之上，做到我们的合作伙伴可以有很好的利润空间。
刚才提到的黄金搭档，其实在许多项目里也是有很多集成配合的问题的。我们做事的态度是非常好的，每当遇到问题的时候都会及时的去解决，这跟其它的一些厂商遇到问题推卸责任的态度是不一样的。
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你知道，在中国大陆做事是很难的，方方面面的关系特别复杂。在我初到大陆的时候，我觉得我对大陆的环境已经相当熟悉了，可是在经历过这几年的磨练与实践之后，我觉得即便是现在，我对大陆的很多东西还是停留在似懂非懂的状态。很多东西是在文化的底层里面的，看似简单，可是再深入一些之后，你会发现它很复杂，你得想办法去互动，去融入进去。比如说，企业与企业之间的关系，企业与地方的关系，企业与行业性主管部门之间的关系，方方面面都不能马虎。
在国外，这是不可思议的。在国外，你是一个商人，你有一个很好的产品，你可以去推，在国内不是这样的。为了更深入得了解国内一些企业家的想法，我特意在国内读了一个EMBA，在长江商学院。
为什么我要去读EMBA，我觉得在国内做事，如果我不去很近距离的看国内的企业家，我看不清楚他们是怎么运作的话，很多地方我不会明白的。因为大家做是生意的，他们都不会真正的告诉你该如何做事，但作为同学，大家都很无私的教了我很多在国内做事的方法。所以我现在是在很努力的去做一个大陆商人，用大陆人的思维和文化去考虑问题。我认为中国是一个很有特点的地方，我们不会盲目跟进国外一些大企业的运营方式，当然我们也会挑选、引进一些国外的好的东西，这也是我们比较重点的企业方向。而且我们公司本地化做得非常好，博雅思那么大，仅凭三个香港人来运作是很难的，再加上另两个都是顾问型的，本地化就显得尤其重要了。
实际上做到今天我感觉已经做的不错了，在接下来的一段时间里，我肯定还会有更大的发展。
作者：您指的是整个的行业？
马：是整个的行业。咨询顾问方面也好，产品销售也好，我觉得会有很多很多的改变。这对国外厂家来说，是很有吸引力的，他们希望我们做他们的渠道，这是很明显的，每一个国外的大厂家都跟我们谈过，不论它现在有没有代理。为什么呢？因为我们是一家能把国外产品非常成功地引进中国大陆的公司，也因为我们已经有一套成型的东西。这是一方面，另一方面是我们的理念，我们带给客户的咨询服务能力。
在产品服务方面我们要照顾直销商，咨询顾问等诸多方面，我们会让我们的合作伙伴满意。建行全国呼叫中心咨询项目是我们做的，建行请了他们的股东美洲银行来把关。美洲银行的高级付总裁在看了我们的工作以后对建行的领导说，你们挑选了一家优秀的公司，在中国这么复杂的环境里，他们做的非常出色。
我非常开心，其实在中国有许多生意机会，可能赚的钱都比我们多。但我认为事情不一定是钱的问题，我有很多客户，很多朋友，别人一提起博雅思就会夸奖，也就是说我们得到了客户的认可。这是很重要的，不是在其它地方能得到的。
作者：马总，你刚才谈到你在刚进入博雅思的时候，96年去马来西来开发市场，去东南亚开发市场，那为什么2000年的时候又回来了？是不是因为东南亚的市场已经饱和了？是不是很清楚的看到了大陆的市场前景了呢？
马：实际上不是。其实说来是非常巧合的，刚好那时候有个信号告诉我们，说是大陆市场快发展起来了。其实我们跟其它许多企业一样，有三个发展阶段。第一个阶段呢，是看到了好的机会，就是机会主导。第二个阶段是好的机会变成了一大堆好的项目，第三阶段是将好项目整合成为好企业，当然这个过程中也有做到某个阶段之后就做不下去了。我们其实说来也差不多。那时候北京工商银行感觉其它厂商的产品满足不了他们的要求，他们看了我们的一些东西以后觉得我们还行。就是因为这个项目，我们被带进了大陆。进来之后，我们觉得中国这个地方可以投资，并且需要几个部分一步一步去走，从2000年到2002年走了一个阶段，2002年到现在是第二个阶段。2002年以前我们在中国大陆只设立了一个办事处，签的合同也是外币合同。到2002年的时候我们就成立了北京公司，再后来就是向其它重要城市的拓展，设立了几个分公司与办事处，同时把研发的力量也加入进来了。
在我2000年进来中国市场的时候，大家都说我很有眼光。我觉得那时候要是没有那个机会的话，我们可能也来不了，或者说还要等一段时间。我有一个理念是在机会到来以前，必须要做好充足的准备。我们要不是在产品上有好的品质的话，即便有非常好的机会，我们也不一定能把握住它。
这么多年来，四大国有银行，也可以说是五大，就是说再包括交通银行，以及民生、华夏、光大、浦发、兴业，还有就是最近招商银行信用卡中心等都是我们的客户。我们的产品不仅仅是Edify，还包括PDS、催收催缴、电话营销等所有呼叫中心的组成部分。我们在银行业中占据了比较好的位置。在物流、包括航空、海运等领域也很不错。在电信方面我们也有相当好的成绩。去年电信业是我们除了银行之外的第二大的咨询服务收入来源行业。
作者：你是说你们给电信提供咨询培训吗？
马：咨询、培训、现场服务还有很多其它的项目。但是我们比较低调，另外我觉得我们有一部分产品在电信里很难卖出去。大家知道，电信的预算跟银行比起来还不在一个级别上。比如说，每一个座席或者说每一个端口跟银行来比还是有很大区别的。但是我觉得他们在某些运营环节上还有许多地方需要去改造。所以我们尽量为他们提供咨询服务，因为我们宣传的不多，所以可能很多人并不知道。
作者：马总，我对博雅思印象深刻除了你们代理Edify之外，另一点的就是你们在培训咨询这一块做得很好，而其它的厂商只是在卖产品。你们在与其它厂商的对比里突显了这一块。请讲一下好吗？
马：每个厂商的定位思维都不一样。在我们的思维里面，我们说一点就是呼叫中心的微笑曲线。大家都听说过宏基，Acer，他们说在电脑计算机产业里，有微笑曲线。做底层原部件的Intel，竞争对手不是很多，可能AMD算一个，但做中间集成呀，组装呀，人很多，好像并没有什么钱赚。到最后做一应用层面的东西的人又有一点钱赚了。所谓的微笑曲线就是做原部件的人赚很多钱，做中间的人赚得不多，做应用层面的人也赚钱。
呼叫中心的微笑曲线就是做产品的厂商是赚钱的，那么博雅思现在已经做的不错了，做中间集成这些厂商呢，其实是挺辛苦的，赚不了多少钱。在这里，我想为中国的集成商说话，中国的客户总是在建设时就提很简单的要求，或者没有什么要求就是需要建设呼叫中心。然后呢，集成商要做到他满意时才能收到款。这样子在国外完全是不可能的，至少需要二三十页的详细的需求报告，有一个定向的合约。在国内呢，集成商就很担心现金流的问题，因为每一个前期都会有投入，一个项目到底三个月还是三年完成心里都没有底。这对集成商、对客户等几方面其实都没有好处。
那么我们认为微笑曲线的另一端就是咨询培训了，所以我们希望把微笑曲线的两头抓好，一直微笑下去。
作者：我听完你讲的东西，感觉你说的微笑曲线等这些理念跟你整个国际上的人生经验是分不开的。
马：一些中型的商业银行，要求我个人过去，帮他们做一些咨询顾问的工作。他们给的价格是国际上的价格，也就是说是超过四五千美元一天这样的价格。从前在国内是没有人给咨询顾问这么高价格的。这说明，我们做出来的东西大家还是认可的。
我觉得在国内的咨询行业的价格还是会逐渐上涨的，我最不希望的是看到行业从业人员为了生存下去而在打价格战。所以我们不要在价格上去争。第一天，有人说三千，第二天有人说二千，第三天有人说一千五，这样对整个行业都是不好的，这也是同业的人都需要小心的。一个好的顾问做一天跟一个不好的顾问做十天都是不一样的。
作者：马总，你刚才谈到呼叫中心这个行业可能会出现整合的趋势，你能不能结合博雅思对这个行业进行一个展望？
马：这里有两层意思，在产品方面，技术上是要整合的，整合完了以后，新的技术再取得突破，循环往复。一般整合了以后的公司规模过大，越走越高端，因此竞争力越来越小了，价钱也一直往上涨，公司的架构也往上，成本也往上。到了一定层面以后呢，其它小公司从低端就进来了，进而打破整合后的垄断局面。
另外一个整合是顾问咨询的整合。顾问公司要想做好，就要做成顾问企业，而不是几个顾问专家加在一起变成一个顾问公司。但我认为做成功的人不多。一般来说，专家型的人可能不是一个企业家，他不是一个企业家的话，他不可能整天去做公司，去想公司的发展。所以这两块是不同的问题。
作者：说到顾问咨询我觉得中国目前也有一个问题，俗话说文人相轻吧，顾问咨询不像工程技术，工程技术一个人不可能全通，而顾问咨询是可能凭借一个人，全给你讲一遍也没有问题的。所以顾问咨询圈里的人往往容易裂变。如果有实力的话，也站在一个高度上的话，还可能做一些整合。所以在国际上有埃森哲等几个非常有名气的咨询公司，而在中国有名气的顾问咨询公司却很少 。
马：中国有一个特点，所有的咨询公司都在很努力的去推出一两个明星。而我们就觉得没有必要做这些东西。你看国外好的咨询公司不是推明星，而是推方法论，推知识库，确确实实去想如何更好的服务客户，让客户更满意，想方设法去让客户赚钱并且赚的更好。实际上就是公司投资的地方不一样。有的企业就是把几个重要的核心人物推成明星，这个在中国很容易。但是我觉得如果一个企业仅靠一两个明星，那这个企业就非常危险了。对于专家来说，威信越大越好，但对于企业不是这样。其实全国那么多咨询业务，到最后80%的业务还是被规模比较大的，知道怎么去做的咨询公司拥搅耍皇潜荒切┛孔鸥霰鹈餍堑男」灸米摺Ｏ衷诰陀泻芏嗳怂翟谧裳幸担乙群芏嗳死骱ΑＮ腋鋈司醯茫颐挥斜人骱Γ抑皇且桓錾倘恕９獯蟮淖裳究赡芎芸炀湍馨岩桓龈毡弦挡痪玫拇笱涑梢桓鲎遥康氖鞘裁矗靠康氖钦鎏逑担菘猓椒邸６餍枪驹蚓涂考父鋈恕?/p>
而且，目前国内咨询行业还有一个很大的问题，就是各个行业对知识产权的保护与尊重是不够的。你会发现有些顾问，甚至是比较知名的顾问，从一家公司跑到另一家公司，很多都是拿着整套拷贝的东西。还别说是一个员工走了，就是与你合作过一次的合作伙伴，也可能拿着你整套的东西公开发表。这个是一个很严重的问题，从长远的角度来说，我觉得中国的法律体系是需要去完善的。如果不完善，咨询顾问行业是做不大的，做大就等于是为他人做嫁衣。
在我的企业里面，我们一直对知识产权是非常小心的，我觉得方法论、体系培养人才是最重要的。
作者：法律体系的改善不是几十年就能够解决的。明星体系是很危险。
马：实际上你有没有发现有一本很好的书，书名叫《从优秀到卓越》，书中分析了许多好的企业。分析后发现，好公司的CEO有一个特点，在过去的二十年，绝大部分CEO都是相对低调的。而一天到晚爱出风头的人呢，没有几家能有长远的发展。这里有一个重大的指导意义就是说：我们不是在培养人才，我们是在培养一个企业的实力。
每一家公司刚开始的时候都一样，一开始的时候就是一个领头人加上一个理念。第二阶段就是一大群人跟着这个理念，但是没有系统，很乱。如果你在这个时候，不开始去建立你的系统，你的公司就会陷入麻烦。只有把系统建立起来后，大家才能在这个系统里合理的协作。很多公司都是这样起来的。个人魅力可以在公司的起始发展阶段占主导作用，但到第二第三阶段的时候，这个魅力一定要弱化。
作者：今天非常感谢您能接受我们的采访，谢谢！
马：好，将来多联络！
