人机工程，一个探讨人与机器之间关系的学科，似乎与客户关系管理没有什么联系。但细想起来，让人在机器环境中舒适还是一门科学，而让客户在商家的服务中也感受到舒适就更接近于一门艺术了。人机专业的博士王立刚先生，现在在外企人才网络服务有限公司（FESCO）负责刚刚建成不久的呼叫中心。从面对机器，到面对客户，从陌生，到游刃有余......
作者：王总，首先您能不能介绍一下您整个的经历？现在怎么就加入到客户服务里来的？
王：好的。我是88年从西安考大学到北航，当时专业是飞机设计专业。因为当时对飞行器很感兴趣，实现了儿时的梦想。然后研究生也是北航，当时是保送，没有考，但换了专业，学习人机工程。人机工程是考虑人和环境包括机器设备的关系，目的是使整体系统发挥最大效果。当时主要考虑的是飞行器驾驶舱的设计，这也是很有趣的专业。95年硕士毕业以后，又去读了博士，等于一直在学校。博士专业也是人机工程。我直到99年才毕业，等于在北航就呆了十一年。
毕业之后去了清华国家CIMS（计算机集成信息管理），主要做企业信息管理。用现在更流行的语言来说，应该是ERP。CIMS应该是清华三大红旗之一，是国家的一个研究中心，也是重点项目。实际上研究中心是虚拟的，是由不同系不同专业组成，我是到了清华自动化系。主要工作是在研究中心，档案也整个落到清华了，相当于清华的老师。
作者：那您感觉工作的内容与您学的人机工程是否有很大差别呢？
王：应该说是有差别。实际上信息管理是专门的一种学科，有自己的逻辑。但是，从实现手段上看没什么差别，都是靠计算机技术去实现客户需求，而且我觉得人机工程给我的教育，更能够使我容易理解客户的需求。
还有一个有趣的现象，就是北航的毕业生出来，一般都是在计算机公司工作，作为一个工科学院，北航的计算机水平应该算比较高的。从我刚入校就一直在使用计算机，从286到博士毕业的时候，都已经有奔腾的了。
在清华干了2年之后，02年1月我去了美国的SSA公司，这个公司也做ERP。在八十年代，它在中国是非常历害的。那时候中国掀起了ERP的高潮，基本上都是在用这个公司的产品。而中国的ERP的推行也有它的特点，很多都是皇帝的新装，上面有想法说上就上，而不考虑实际的情况。
我去SSA做应用顾问，也就是实施ERP系统。做过沈阳发动机厂的ERP项目等。
到了2002年的10月份，我离开SSA，去了另外一个德国公司，叫做Software AG,这家公司主要做数据库软件。它是以XML技术，以企业整合技术为主。主要业务方案是电子政务。那时候电子政务的主要内容一个是电子交换，一个是电子标准。在以XML为标准的方面，它有自己独特的方法。实际上就是把企业应用系统改成政府应用系统了，主要是实施产品的销售，方案实施等。做成比较大的项目是上海市政府。
在03年的6月份，我加入了外企人才网络服务有限责任公司，它成立的初衷是想借网络的优势，想借服务的题材搭到网络的平台上去上市。结果没有赶上好时候，于是公司就考虑是不是能把这块的工作变实在，变成实际的能够支持公司运营的信息化建设队伍。我就刚刚赶到这个时候，于是我们把企业的MIS系统，IT系统接过来，整合起来。之所以在这方面做工作，因为原来这些都是采取外包的模式。工作的过程中也有一些问题，原来的系统是合作伙伴来做的，不是很合理，而且发展变化也跟不上。所以公司决定还是自己来研发和管理。
在04年初我们公司有两个想法，一是个BOSS系统的研发，另外一个是为了提高整个公司的服务水平来建设呼叫中心。所以从我个人经历来讲，走进这个行业也是公司的需求。
作者：从你毕业之后一直从事的是与IT有关的工作，那么在客户服务这个领域里，你原来所学的人机工程是否还能发挥它的最大效能？
王：这其实也是人机工程的一个研究方向。呼叫中心是处理公司和客户之间的关系和事务的，它的宗旨还是人与机器、与系统、与人之间的联系。所以公司04年初就让我来做。这从我个人来讲是一个经历的过程吧。到目前为止，呼叫中心基本上建设差不多了，目前我还担任了一个呼叫中心总经理的职务。做一些日常的工作，尤其是与公司其它部门的协调。呼叫中心主要的管理工作由李文香来负责。
作者：李文香以前也在呼叫中心做过好多年。
王：对，我们呼叫中心项目确立以后，内部就组成了一个工作组，来开始做各方面的准备工作。首先是对呼叫中心各个厂商进行了考查。我们也请他们来做实际交流，来看他们的各种案例。
作者：我插一句，现在一般的企业需要上呼叫中心的时候，好像总是很神秘。我认识的许多厂商都反映，市场不透明，公司的销售对一些项目并不了解，甚至连听都没有听说，直到最后知道时，项目已经实施结束了。你能介绍一下你们企业这次的采购流程吗？
王：您说的确实是一个问题。我们当时也意识到了，我们到相关的媒体和一些网站上发布了招标的信息。除了这些，我们还走一些专业的渠道，因为我们这个项目的负责人，原来也有一些呼叫中心的经验，所以我们对在北京的、比较有实力的一些呼叫中心集成商做了一些分析。所以基本上是在2、3月份的时候主要做技术交流，比如一些现场的参观。在这过程之中，我们当时有个想法，就是把项目分成两块，一块是咨询为主，一块以技术集成为主。当然那个想法现在来看，各有利弊。但我们当时对这个方面的认识并不是很充分，所以想找一个咨询的公司从专业上来把把关。所以在4月份的时候，做了咨询服务的招标工作，最后选中青牛做咨询合作伙伴。后来做就软硬件的选型，和集成商招标的准备。实际上在这次项目里面，主要设备的选用还是以我们的意见为主。
作者：青牛也是业内的知名公司，以中间件出名。那么在他们中了咨询标以后，你们招集成商的时候，还会考虑青牛吗？
王：当时我们明确的对青牛说，你们可以来参加投标，但我们不会给你特殊的考虑。而且他们在做咨询的时候，我们基本上也把我们选型的想法与他们交换过。他们的东西也不在我们的选型范围之内。
谈到选型，那时候我们还是有自己的想法。因为我们主要是做对外服务这一块的，所以还是希望自己在业界里面是能达到一定的水准。你也了解我们最后选的是AVAYA，GENESYS。大概5月份吧，开始招标。合力金桥在集成商里还是数一数二的，有自己的实力，选定它做系统集成商也是我们经过多家比较后所做的决定。集成商选定之后，后面的工作就比较快了，我们当时的计划是十月份进行试运行。
我们系统还有一个特点，我们不仅仅是一个简单的客服系统，还要与我们的后台运营系统进行连接。因为很多的数据是在后台运营系统产生的，所以我们把这些接口都要做出来。在这种情况下，两家分工明确，推进也比较快。十月份我们就进入试用阶段了。这是软件系统这一块。
另外一块是人员。关于座席人员的招聘和培训，我们从四月份就开始物色高层的管理人员。最好是先招管理人员，再招基本的座席人员。如果先招座席人员，再招管理人员，可能会带来管理上的混乱。
大概六月份开始谈，七月份李文香到岗。到了之后她的压力比较大。我知道她是利用了CTI论坛的很多资源，而且利用得比较好。不仅仅发布了招聘信息，还在论坛里与一些人员进行了交流，通过交流来看她是不是符合座席人员的岗位。所以，七月底座席员就招完了。我们的座席员水平还是比较高的，因为我们的要求比较高。
作者：那这些新招的座席员是不是有一些呼叫中心的经验？
王：大部分是刚毕业的，大学生为主。最低的也是大专生。这些人员的招聘费了很大的劲。即要让他们了解这个行业，也对声音、个性及本身的反映能力等有一定的要求。人员招聘到位以后，就开始培训。这时候我们请了另外一家公司参与，就是网讯通达。因为他们在整个的运营方面还是比较擅长的。最终的效果也是明显的，基本上一个月的时间内吧，从座席的角度来讲，她们达到了一个比较高的水平。
实际上我们呼叫中心的特点是人力资源服务，所以这期间我们公司组织了内部的业务培训。从各个业务部调骨干做讲解，组织业务培训。这些培训效果还是比较明显的，从业务知识上，座席专业技术上，都有大的提高。到九月中旬的时候，大规模的培训结束了。跟着就是业务实习、内部竞赛等。在系统基本到位的情况下，组织架构、人员的安排也大概定了下来。这个期间也请业务部门组织了内部拨打活动，专门请一些公司内部人员来做咨询服务，然后我们来对这些结果进行点评，这样实际上也是提高他们的业务水平。
作者：那么现在的呼叫中心算是正式运营了吗？
王：我们是2004年10月18日开始试运营阶段，所以现在呢，还是叫试运营阶段。2005年初逐步走入正式运营。
作者：FESCO呼叫中心号码是一个普通的电话号码吗？
王：不是，是一个特服号--９６００６００。试运营阶段我们对客户逐步开放，到目前为止，客户的宣传工作有条不紊的进行着。到2004年年底，我们的呼叫中心进入正式的开放阶段。从人员来讲，2004年8月份到位，经过四五个月的时间，整体的成果还是满意的。这里面也有领导的重视和大力的支持。为什么要建呼叫中心，也是为了提高人力资源服务的水平，提高ＦEＳＣＯ自身的核心竞争能力。第二个方面是专业的人员来做专业的事。第三个就是顾问起到了很大的作用，尤其是网讯通达这样一个专业的运营公司。第四个从培训来讲，我们付出很大代价，但也取得了很多效果。这种持续性的培训我们以后也会坚持去做。
现在我们呼叫中心的定位非常明确，就是提供人力资源的相关服务。我们主要是从四方面来做，一是咨询（包括对公众的咨询，对客户的咨询，对外派员工的咨询）；二是查询，也就是数据自助服务；三是投诉和建议，对于服务行业来说，投诉和建议是客户对你的信赖，如果他不想再相信你，他也不会去投诉你；四是外呼，包括对员工的通知，客户关怀等。
作者：据我了解，ＦEＳＣＯ当初是公安部成立的一个机构，专门为外企进行人才的招聘和管理。发展到现在是不是跟十几年前的初衷有了很大的变化？并且在社会上，是否有类似的机构在跟你们竞争这一人力资源管理市场？你能介绍一下吗？
王：当初为什么指定由安全口来提供这么一个服务呢？主要原因还是当时的环境所决定的，就是还没有大规模开发。
当时外商在中国是以办事处的形式存在的，没有直接用人权力，要找一个ＦEＳＣＯ的公司来雇人。ＦEＳＣＯ当时是唯一一家提供这种服务的公司，所有的员工都跟ＦEＳＣＯ签劳动合同。那时基本上不是一种服务理念。随着改革开放，到现在，才真正形成了一种服务理念。目前，北京市场上已经有很多家公司具有这个服务资格了，而且据各方面消息，随着WTO的加入，到06年，会更加放开。到那时候就不会再存着垄断的形式了。
ＦEＳＣＯ另外一种服务是委托服务。比如一家公司你有四、五千名员工，你觉得自己给员工提供人力资源服务成本比较高，那么你就把这些工作外包给FESCO来做。
人力管理的外包服务兴起来了，这也是越来越多的公司采取的形式，而这方面国家也没有限制，所以竞争比较激烈。竞争来自于两个方面，一个是价格问题，一个是服务质量问题。对外企来讲，如果价格不是相差太大的话，他们更多的是看重服务质量。所以对于FESCO来讲，我们是希望在高端去参与竞争。我们会保证在价格稳定的基础上，提高服务质量。一味的拼价格也会导致服务质量的下降。
作者：据我了解，一些企业的呼叫中心，由于本身需要靠业务部门去做业务，而自己直接绩效不明显，所以其地位也只是比行政部门稍微高一点点。那么在FESCO，其呼叫中心的地位及您的理念是什么？
王：我觉得这是一个多方面的问题，衡量一个呼叫中心是不是一个成本中心，主要要看它在企业里的作用。FESCO呼叫中心与其它的呼叫中心不太一样的地方是其业务介入程度是比较高的。对于咨询来讲，我们并不能非常直接的衡量它的效益，但我们是从电话量的统计来做一个相对的考核模式。呼叫中心没有上之前，各业务部的业务员据我们统计，大约40-60%的时间是用来接电话。实际上是咨询查询类比较多。那么我们就是希望呼叫中心上之后，把这些电话减下来，如果业务员把接电话的时间减下来，而更多的是去面对客户，这会对公司的业绩有好处。实际上做这些业务的时候，呼叫中心本身也是一个业务部门。所以各部门对呼叫中心印象也是比较好的。这也是目前这个阶段对呼叫中心考虑的一个方面吧。但随着时间的推移，可能也会考虑向效益方向转变，但主题仍是以人力资源为核心。
其实增值服务还是机会比较多的，一些与我们接触的客户就说他们企业内部经常接一些投诉电话，那么他们就希望能利用我们的投诉热线，因为我们能够更完美的记录他们的投诉电话，可以去为他们做数据分析，更好的去管理。其实这些东西，马上就可以形成一个增值的服务。客户催缴或通知客户的一些工作，也可以通过外包由我们去做。还有一些公司去做自己员工的满意度调查。这些都可以做与增值相关的客户服务。一旦基础服务做好之后，这些都是水到渠成的事情。
作者：王总，你们现在招的座席员算是FESCO的正式员工吗？还是合同工？
王：是正式员工，我们在招聘座席员这方面考虑得比较多，因为我们要求座席员往人力资源专家服务的角度去发展的，所以招聘的起点比较高，培训的花费也比较大，包括对他们的职业生涯考虑得也比较多，会考虑以后调往业务部门去发展。所以这也是我们呼叫中心比别的呼叫中心好的地方。实际上，现在的业务部也正在向我们的呼叫中心伸手，因为我们的人在业务部门实习的时候发现这些座席专业知识基础都很好，待人接物也不错。由于我们呼叫中心本身的要求，她们出的文字的材料也都达到要求。我们会把这些人才做一个工作循环，这对她们本身也有好处。
作者：您对中国企业级的呼叫中心怎么看？企业级呼叫中心的发展对中国整个呼叫中心行业的发展，您感觉能不能像国外一样形成更大的规模？
王：从我个人的角度来说，我认为呼叫中心是一个发展的趋势。方便、准确、快捷的服务都是各个国家追求的目标，而呼叫中心是能够实现这种服务的。所以从模式来讲，我觉得没有问题。可能中间会产生一些问题的，我感觉还是跟ERP这种软件的发展会有相似的经历。这也可能跟中国的文化有关，中国就是一个东西新出现的时候，其实不是很了解，也不知道能不能产生价值的时候，听说它好，就大规模的去做这件事情。因为事先他们没有准备好，所以做的过程中产生了一些不好的结果，那负面的影响又会很多。就会使本身的一个技术或者模式的发展往低谷走。过了一段时间，当大家都准备好，达到一定水平的时候，又会发现原来这确实还是不错。像ERP和CRM这些在中国都这样的。所以我觉得呼叫中心在中国也可能会经历这个过程。
其实现在最近这个阶段，技术条件是越来越成熟，周围的环境，包括商业环境，市场环境，技术环境都非常成熟。我自己感觉，从去年年底开始，企业自己发展呼叫中心的趋势越来越强了，这种趋势是会持续发展下去的。因为这种服务模式是很好的客户服务模式。当然另外有一点，从文化的角度讲，中国对电话的沟通还是不认可的。实际上这个是受众群体慢慢的变化，也是需要时间推进的。总的来说，呼叫中心在中国，在企业的发展是一步一步往上升的趋势在走。但不容乐观，中间肯定有曲折。如果我们能够去教育企业的建设者，让他们在建设中能够解决企业的实际问题，这种波折会慢慢消失。随着中国市场的成熟，企业的管理者也会慢慢成熟。如果从最终发展的情况来讲，一旦中国人认可这个东西，跟美国比就很难说了。甚至都有可能超过美国的规模。 作者：要是呼叫中心能够走进现在的大中型企业，必将带来这个行业的又一次发展浪潮。您对CRM怎么看？
王：从客户的需求来讲，他们确实非常需要CRM管理这套方法。但是CRM软件目前却离理想有一定距离。实际上这些企业不需要CRM吗？肯定是需要的，但是呢，目前为止，整个CRM软件包括理念、功能好多都是闭门造车出来的，脱离了实际运用效果，很多地方都是要求企业必须这样那样，而实际上更多的应该考虑企业是不是应该这样那样。我个人认为应该从基础的方面做起，从客户的信息管理做起，再从客户的需求做起，交易情况做起，一步一步的去做。这样客户更容易接受。如果一定要彻头彻尾的改造什么东西，这个方式在企业非常难推销。我觉得CRM这一块不是没有空间，而是怎么去适合企业需要。
作者：谢谢王总。
作者：王总，首先您能不能介绍一下您整个的经历？现在怎么就加入到客户服务里来的？
王：好的。我是88年从西安考大学到北航，当时专业是飞机设计专业。因为当时对飞行器很感兴趣，实现了儿时的梦想。然后研究生也是北航，当时是保送，没有考，但换了专业，学习人机工程。人机工程是考虑人和环境包括机器设备的关系，目的是使整体系统发挥最大效果。当时主要考虑的是飞行器驾驶舱的设计，这也是很有趣的专业。95年硕士毕业以后，又去读了博士，等于一直在学校。博士专业也是人机工程。我直到99年才毕业，等于在北航就呆了十一年。
毕业之后去了清华国家CIMS（计算机集成信息管理），主要做企业信息管理。用现在更流行的语言来说，应该是ERP。CIMS应该是清华三大红旗之一，是国家的一个研究中心，也是重点项目。实际上研究中心是虚拟的，是由不同系不同专业组成，我是到了清华自动化系。主要工作是在研究中心，档案也整个落到清华了，相当于清华的老师。
作者：那您感觉工作的内容与您学的人机工程是否有很大差别呢？
王：应该说是有差别。实际上信息管理是专门的一种学科，有自己的逻辑。但是，从实现手段上看没什么差别，都是靠计算机技术去实现客户需求，而且我觉得人机工程给我的教育，更能够使我容易理解客户的需求。
还有一个有趣的现象，就是北航的毕业生出来，一般都是在计算机公司工作，作为一个工科学院，北航的计算机水平应该算比较高的。从我刚入校就一直在使用计算机，从286到博士毕业的时候，都已经有奔腾的了。
在清华干了2年之后，02年1月我去了美国的SSA公司，这个公司也做ERP。在八十年代，它在中国是非常历害的。那时候中国掀起了ERP的高潮，基本上都是在用这个公司的产品。而中国的ERP的推行也有它的特点，很多都是皇帝的新装，上面有想法说上就上，而不考虑实际的情况。
我去SSA做应用顾问，也就是实施ERP系统。做过沈阳发动机厂的ERP项目等。
到了2002年的10月份，我离开SSA，去了另外一个德国公司，叫做Software AG,这家公司主要做数据库软件。它是以XML技术，以企业整合技术为主。主要业务方案是电子政务。那时候电子政务的主要内容一个是电子交换，一个是电子标准。在以XML为标准的方面，它有自己独特的方法。实际上就是把企业应用系统改成政府应用系统了，主要是实施产品的销售，方案实施等。做成比较大的项目是上海市政府。
在03年的6月份，我加入了外企人才网络服务有限责任公司，它成立的初衷是想借网络的优势，想借服务的题材搭到网络的平台上去上市。结果没有赶上好时候，于是公司就考虑是不是能把这块的工作变实在，变成实际的能够支持公司运营的信息化建设队伍。我就刚刚赶到这个时候，于是我们把企业的MIS系统，IT系统接过来，整合起来。之所以在这方面做工作，因为原来这些都是采取外包的模式。工作的过程中也有一些问题，原来的系统是合作伙伴来做的，不是很合理，而且发展变化也跟不上。所以公司决定还是自己来研发和管理。
在04年初我们公司有两个想法，一是个BOSS系统的研发，另外一个是为了提高整个公司的服务水平来建设呼叫中心。所以从我个人经历来讲，走进这个行业也是公司的需求。
作者：从你毕业之后一直从事的是与IT有关的工作，那么在客户服务这个领域里，你原来所学的人机工程是否还能发挥它的最大效能？
王：这其实也是人机工程的一个研究方向。呼叫中心是处理公司和客户之间的关系和事务的，它的宗旨还是人与机器、与系统、与人之间的联系。所以公司04年初就让我来做。这从我个人来讲是一个经历的过程吧。到目前为止，呼叫中心基本上建设差不多了，目前我还担任了一个呼叫中心总经理的职务。做一些日常的工作，尤其是与公司其它部门的协调。呼叫中心主要的管理工作由李文香来负责。
作者：李文香以前也在呼叫中心做过好多年。
王：对，我们呼叫中心项目确立以后，内部就组成了一个工作组，来开始做各方面的准备工作。首先是对呼叫中心各个厂商进行了考查。我们也请他们来做实际交流，来看他们的各种案例。
作者：我插一句，现在一般的企业需要上呼叫中心的时候，好像总是很神秘。我认识的许多厂商都反映，市场不透明，公司的销售对一些项目并不了解，甚至连听都没有听说，直到最后知道时，项目已经实施结束了。你能介绍一下你们企业这次的采购流程吗？
王：您说的确实是一个问题。我们当时也意识到了，我们到相关的媒体和一些网站上发布了招标的信息。除了这些，我们还走一些专业的渠道，因为我们这个项目的负责人，原来也有一些呼叫中心的经验，所以我们对在北京的、比较有实力的一些呼叫中心集成商做了一些分析。所以基本上是在2、3月份的时候主要做技术交流，比如一些现场的参观。在这过程之中，我们当时有个想法，就是把项目分成两块，一块是咨询为主，一块以技术集成为主。当然那个想法现在来看，各有利弊。但我们当时对这个方面的认识并不是很充分，所以想找一个咨询的公司从专业上来把把关。所以在4月份的时候，做了咨询服务的招标工作，最后选中青牛做咨询合作伙伴。后来做就软硬件的选型，和集成商招标的准备。实际上在这次项目里面，主要设备的选用还是以我们的意见为主。
作者：青牛也是业内的知名公司，以中间件出名。那么在他们中了咨询标以后，你们招集成商的时候，还会考虑青牛吗？
王：当时我们明确的对青牛说，你们可以来参加投标，但我们不会给你特殊的考虑。而且他们在做咨询的时候，我们基本上也把我们选型的想法与他们交换过。他们的东西也不在我们的选型范围之内。
谈到选型，那时候我们还是有自己的想法。因为我们主要是做对外服务这一块的，所以还是希望自己在业界里面是能达到一定的水准。你也了解我们最后选的是AVAYA，GENESYS。大概5月份吧，开始招标。合力金桥在集成商里还是数一数二的，有自己的实力，选定它做系统集成商也是我们经过多家比较后所做的决定。集成商选定之后，后面的工作就比较快了，我们当时的计划是十月份进行试运行。
我们系统还有一个特点，我们不仅仅是一个简单的客服系统，还要与我们的后台运营系统进行连接。因为很多的数据是在后台运营系统产生的，所以我们把这些接口都要做出来。在这种情况下，两家分工明确，推进也比较快。十月份我们就进入试用阶段了。这是软件系统这一块。
另外一块是人员。关于座席人员的招聘和培训，我们从四月份就开始物色高层的管理人员。最好是先招管理人员，再招基本的座席人员。如果先招座席人员，再招管理人员，可能会带来管理上的混乱。
大概六月份开始谈，七月份李文香到岗。到了之后她的压力比较大。我知道她是利用了CTI论坛的很多资源，而且利用得比较好。不仅仅发布了招聘信息，还在论坛里与一些人员进行了交流，通过交流来看她是不是符合座席人员的岗位。所以，七月底座席员就招完了。我们的座席员水平还是比较高的，因为我们的要求比较高。
作者：那这些新招的座席员是不是有一些呼叫中心的经验？
王：大部分是刚毕业的，大学生为主。最低的也是大专生。这些人员的招聘费了很大的劲。即要让他们了解这个行业，也对声音、个性及本身的反映能力等有一定的要求。人员招聘到位以后，就开始培训。这时候我们请了另外一家公司参与，就是网讯通达。因为他们在整个的运营方面还是比较擅长的。最终的效果也是明显的，基本上一个月的时间内吧，从座席的角度来讲，她们达到了一个比较高的水平。
实际上我们呼叫中心的特点是人力资源服务，所以这期间我们公司组织了内部的业务培训。从各个业务部调骨干做讲解，组织业务培训。这些培训效果还是比较明显的，从业务知识上，座席专业技术上，都有大的提高。到九月中旬的时候，大规模的培训结束了。跟着就是业务实习、内部竞赛等。在系统基本到位的情况下，组织架构、人员的安排也大概定了下来。这个期间也请业务部门组织了内部拨打活动，专门请一些公司内部人员来做咨询服务，然后我们来对这些结果进行点评，这样实际上也是提高他们的业务水平。
作者：那么现在的呼叫中心算是正式运营了吗？
王：我们是2004年10月18日开始试运营阶段，所以现在呢，还是叫试运营阶段。2005年初逐步走入正式运营。
作者：FESCO呼叫中心号码是一个普通的电话号码吗？
王：不是，是一个特服号--９６００６００。试运营阶段我们对客户逐步开放，到目前为止，客户的宣传工作有条不紊的进行着。到2004年年底，我们的呼叫中心进入正式的开放阶段。从人员来讲，2004年8月份到位，经过四五个月的时间，整体的成果还是满意的。这里面也有领导的重视和大力的支持。为什么要建呼叫中心，也是为了提高人力资源服务的水平，提高ＦEＳＣＯ自身的核心竞争能力。第二个方面是专业的人员来做专业的事。第三个就是顾问起到了很大的作用，尤其是网讯通达这样一个专业的运营公司。第四个从培训来讲，我们付出很大代价，但也取得了很多效果。这种持续性的培训我们以后也会坚持去做。
现在我们呼叫中心的定位非常明确，就是提供人力资源的相关服务。我们主要是从四方面来做，一是咨询（包括对公众的咨询，对客户的咨询，对外派员工的咨询）；二是查询，也就是数据自助服务；三是投诉和建议，对于服务行业来说，投诉和建议是客户对你的信赖，如果他不想再相信你，他也不会去投诉你；四是外呼，包括对员工的通知，客户关怀等。
作者：据我了解，ＦEＳＣＯ当初是公安部成立的一个机构，专门为外企进行人才的招聘和管理。发展到现在是不是跟十几年前的初衷有了很大的变化？并且在社会上，是否有类似的机构在跟你们竞争这一人力资源管理市场？你能介绍一下吗？
王：当初为什么指定由安全口来提供这么一个服务呢？主要原因还是当时的环境所决定的，就是还没有大规模开发。
当时外商在中国是以办事处的形式存在的，没有直接用人权力，要找一个ＦEＳＣＯ的公司来雇人。ＦEＳＣＯ当时是唯一一家提供这种服务的公司，所有的员工都跟ＦEＳＣＯ签劳动合同。那时基本上不是一种服务理念。随着改革开放，到现在，才真正形成了一种服务理念。目前，北京市场上已经有很多家公司具有这个服务资格了，而且据各方面消息，随着WTO的加入，到06年，会更加放开。到那时候就不会再存着垄断的形式了。
ＦEＳＣＯ另外一种服务是委托服务。比如一家公司你有四、五千名员工，你觉得自己给员工提供人力资源服务成本比较高，那么你就把这些工作外包给FESCO来做。
人力管理的外包服务兴起来了，这也是越来越多的公司采取的形式，而这方面国家也没有限制，所以竞争比较激烈。竞争来自于两个方面，一个是价格问题，一个是服务质量问题。对外企来讲，如果价格不是相差太大的话，他们更多的是看重服务质量。所以对于FESCO来讲，我们是希望在高端去参与竞争。我们会保证在价格稳定的基础上，提高服务质量。一味的拼价格也会导致服务质量的下降。
作者：据我了解，一些企业的呼叫中心，由于本身需要靠业务部门去做业务，而自己直接绩效不明显，所以其地位也只是比行政部门稍微高一点点。那么在FESCO，其呼叫中心的地位及您的理念是什么？
王：我觉得这是一个多方面的问题，衡量一个呼叫中心是不是一个成本中心，主要要看它在企业里的作用。FESCO呼叫中心与其它的呼叫中心不太一样的地方是其业务介入程度是比较高的。对于咨询来讲，我们并不能非常直接的衡量它的效益，但我们是从电话量的统计来做一个相对的考核模式。呼叫中心没有上之前，各业务部的业务员据我们统计，大约40-60%的时间是用来接电话。实际上是咨询查询类比较多。那么我们就是希望呼叫中心上之后，把这些电话减下来，如果业务员把接电话的时间减下来，而更多的是去面对客户，这会对公司的业绩有好处。实际上做这些业务的时候，呼叫中心本身也是一个业务部门。所以各部门对呼叫中心印象也是比较好的。这也是目前这个阶段对呼叫中心考虑的一个方面吧。但随着时间的推移，可能也会考虑向效益方向转变，但主题仍是以人力资源为核心。
其实增值服务还是机会比较多的，一些与我们接触的客户就说他们企业内部经常接一些投诉电话，那么他们就希望能利用我们的投诉热线，因为我们能够更完美的记录他们的投诉电话，可以去为他们做数据分析，更好的去管理。其实这些东西，马上就可以形成一个增值的服务。客户催缴或通知客户的一些工作，也可以通过外包由我们去做。还有一些公司去做自己员工的满意度调查。这些都可以做与增值相关的客户服务。一旦基础服务做好之后，这些都是水到渠成的事情。
作者：王总，你们现在招的座席员算是FESCO的正式员工吗？还是合同工？
王：是正式员工，我们在招聘座席员这方面考虑得比较多，因为我们要求座席员往人力资源专家服务的角度去发展的，所以招聘的起点比较高，培训的花费也比较大，包括对他们的职业生涯考虑得也比较多，会考虑以后调往业务部门去发展。所以这也是我们呼叫中心比别的呼叫中心好的地方。实际上，现在的业务部也正在向我们的呼叫中心伸手，因为我们的人在业务部门实习的时候发现这些座席专业知识基础都很好，待人接物也不错。由于我们呼叫中心本身的要求，她们出的文字的材料也都达到要求。我们会把这些人才做一个工作循环，这对她们本身也有好处。
作者：您对中国企业级的呼叫中心怎么看？企业级呼叫中心的发展对中国整个呼叫中心行业的发展，您感觉能不能像国外一样形成更大的规模？
王：从我个人的角度来说，我认为呼叫中心是一个发展的趋势。方便、准确、快捷的服务都是各个国家追求的目标，而呼叫中心是能够实现这种服务的。所以从模式来讲，我觉得没有问题。可能中间会产生一些问题的，我感觉还是跟ERP这种软件的发展会有相似的经历。这也可能跟中国的文化有关，中国就是一个东西新出现的时候，其实不是很了解，也不知道能不能产生价值的时候，听说它好，就大规模的去做这件事情。因为事先他们没有准备好，所以做的过程中产生了一些不好的结果，那负面的影响又会很多。就会使本身的一个技术或者模式的发展往低谷走。过了一段时间，当大家都准备好，达到一定水平的时候，又会发现原来这确实还是不错。像ERP和CRM这些在中国都这样的。所以我觉得呼叫中心在中国也可能会经历这个过程。
其实现在最近这个阶段，技术条件是越来越成熟，周围的环境，包括商业环境，市场环境，技术环境都非常成熟。我自己感觉，从去年年底开始，企业自己发展呼叫中心的趋势越来越强了，这种趋势是会持续发展下去的。因为这种服务模式是很好的客户服务模式。当然另外有一点，从文化的角度讲，中国对电话的沟通还是不认可的。实际上这个是受众群体慢慢的变化，也是需要时间推进的。总的来说，呼叫中心在中国，在企业的发展是一步一步往上升的趋势在走。但不容乐观，中间肯定有曲折。如果我们能够去教育企业的建设者，让他们在建设中能够解决企业的实际问题，这种波折会慢慢消失。随着中国市场的成熟，企业的管理者也会慢慢成熟。如果从最终发展的情况来讲，一旦中国人认可这个东西，跟美国比就很难说了。甚至都有可能超过美国的规模。 作者：要是呼叫中心能够走进现在的大中型企业，必将带来这个行业的又一次发展浪潮。您对CRM怎么看？
王：从客户的需求来讲，他们确实非常需要CRM管理这套方法。但是CRM软件目前却离理想有一定距离。实际上这些企业不需要CRM吗？肯定是需要的，但是呢，目前为止，整个CRM软件包括理念、功能好多都是闭门造车出来的，脱离了实际运用效果，很多地方都是要求企业必须这样那样，而实际上更多的应该考虑企业是不是应该这样那样。我个人认为应该从基础的方面做起，从客户的信息管理做起，再从客户的需求做起，交易情况做起，一步一步的去做。这样客户更容易接受。如果一定要彻头彻尾的改造什么东西，这个方式在企业非常难推销。我觉得CRM这一块不是没有空间，而是怎么去适合企业需要。
作者：谢谢王总。
